人力资源管理：培训与开发(ppt134)-管理培训(编辑修改稿)

人力资源管理：培训与开发(ppt134)-管理培训(编辑修改稿)内容摘要：

量。 成人的学习特性 与企业员工培训 成人教育理论家（著名美国成人教育理论家诺尔斯、达肯沃尔德、梅立安等 ）所关注和致力研究的问题。 具有独立的、不断强化、自我指导的个性。 具有丰富多样，并且个性化的经验。 （诺尔斯：成人的经验是成人学习过程中一项宝贵的资源 ） 成人的学习目的明确，学习以及时、有用为取向，以解决问题为核心。 （一项在中国在职人员中的调查表明：有 80%以上的成人员工出于职业发展这类动机而参加学习活动） 成人的学习能力并不随年龄的增长而明显下降，在某些方面还具有优势。 （ 现代成人学习理论认为：成人的学习能力在 30岁时达到顶峰， 30岁到 50岁之间是平稳的高峰期， 50岁以后才开始下降；不少专家估计，成人大脑未曾利用的潜力竟高达 90% ） 培训的第四大误区： 随意培训 某些企业的培训仅仅做表面文章，严重 缺乏培训需求分析。 认为人家有培训，自己也不能少。 结果一：该培训的人得不到培训，该培训的知识没有培训，而不该培训的人或知识却培训了。 二：当培训的人员获取的知识和技能在本企业用不上，反而在别的企业有用武之地时，可能会“忘恩负义”地一走了之（“培训是在为人作嫁衣”）。 培训只有真正落实到提高企业价值和提高有利于提高企业价值的员工工作技能上来，才能真正收到成效。 解决办法：在任何一项培训实施前进行培训需求分析，解决“ 3W1H”， 即在哪里需要培训（ Where）， 需要哪种类型的培训 (Which)， 谁需要培训 (Who)， 如何才能确保培训的预期效果(How)。 当然，培训运作机制良好的企业往往根据绩效考评来进行需求分析，但要注意区分影响绩效的因素是能力不够还是意愿不强。 属于能力欠缺的要弥补技能知识，属于意愿不强的要通过培训端正其工作态度。 培训的第五大误区： 培训就是上课 培训 方式 多种多样，有课堂教学，有小组讨论，有情境模拟等。 对于一些在职培训，如果过多采用传统的授课方式，很可能收效不大。 随着改革开放的深入，对企业人员培训工作的要求也愈来愈高。 旧的观念已不适应新的形势要求，而要不断树立现代人员培训的新知识和新观念，开创人员培训工作的新局面。 企业培训工作者是企业培训工作的主体，在员工培训中占据主导地位，起着主导作用，他们承担着培训提高企业员工素质的重任，是企业培训的具体实施者和落实者，关系到培训效果的好坏、培训质量的高低。 看企业的竞争实力，首先要看员工素质，看员工素质，首先要看培训人员的素质。 将企业培训的培训者培训成高素质的专业培训人员，要加强培训工作者本身的教育和培训，要为他们创造成长的提供良好的环境，使之适应企业培训工作的需要。 二、培训的 方法 ☆ coaching and mentoring, business games, case study, conference method, behavior modeling, inbasket training, role playing, job rotation, programmed instruction—— PI,puterbased training…… ☆ 实习 、 课堂教学 、 远程学习和电视会议 …… 二、培训的 方法 讲授法 ：传统模式； 优点 （ 同时实施于多名学员 ，所用时间与经费较少 ） 和 缺点 （ 被动 、 有限度的思考与吸收 ） ；适宜于理论性内容 （ 新制度或政策的介绍 、新设备或技术的普及讲座 ）。 操作示范法 ：部门专业技能训练的通用方法；职前实务训练广泛采用 ， 适宜于较机械的工种；结合其他方法。 案例研讨法 ：集体讨论（侧重培养受训人员对问题的分析判断及解决能力；步骤：发生什么问题 ——问题因何引起 —— 如何解决问题 —— 今后采取何种对策；适宜于：中层以上管理人员。 案例研讨法 企业管理人员培训最为关键的是决策能力的培训 ， 而案例研讨正是 提高管理人员决策艺术及其分析和解决问题的能力有效培训模式。 案例研讨法的 程序 有三： 一是案例的遴选。 选择案例要有真实性 ， 是社会经济生活中确实存在的事例 ，切忌哗众取宠而虚构案例；案例还要有启迪性。 启迪管理人员阐述自己的看法 ，分析问题并提出解决问题的手段。 二是实际角色分析案例。 教师将案例发给学员并提出问题让学员预习案例；在粗略提示中引而不发 ， 含而不露；然后要求学员进入角色 ， 在独立分析思考问题的基础上拿出解决问题的方案和办法；随后进行课堂发言 ， 在交流中教师引导发言 ， 鼓励交锋 ， 提倡创新 ， 控制课堂局面。 这样 ， 既贯穿了学员的实践经验 ， 又体现了学员思想理论水平 ， 还能碰撞出新的智慧火花。 三是进行案例的点评和升华。 同一案例，由于学员能力、经历和水平不同，可能解决案例中问题的手段和方案也各不相同，甚至完全相悖。 解决问题的方法可能多达几十种。 实际上现实社会经济生活中的许多问题多半没有一种精确的答案，也没有一种凝固不变的结论。 因此，教师在进行案例评点时要注意激发学员去思考、去探索、去创新。 这样，在评点中，要结合学员的实践；要注意每一方案的闪光点；要启发学员去联想、对比、创新；不要把结论约束在某一方案的窄巷里。 总之，让学员多角度、多层次、多渠道去解决案例中要解决的问题，使点评升华，使学员有显著提高。 二、培训的 方法 其他：管理游戏法、视听法、讨论法、现场个别培训、 职位扮演法 等。 案例：惠普公司培训时的 职位扮演 依据惠普业务部门优秀的销售人员的成功案例为蓝本 ， 针对ＩＴ行业和惠普的产品编写的充满实战性的练习教案。 让销售人员用所学的知识 、 技巧和态度来应付 、 处理和引导客户。 这些经理多数都是参加培训的销售人员的直接老板 ， 也有上一级经理 ， 这样在角色扮演时 ， 这些销售经理不仅可以直接向他们的员工介绍自己的经验 ， 为员工做当场指导 ， 同时还可以观察本部门的员工在集训班的学习表现。 人力资源部门则从人际交流和沟通的角度来进行 点评 ，如从销售人员与客户的交谈中发现我们的销售人员倾听技巧不够，身体语言不够得体，客户性格把握不够等等。 将企业已形成的比较成熟的 管理模式商业化 ，在实现社会资源共享的同时也实现了企业文化的进一步传播，并增加了企业利润。 惠普商学院对外培训的收费标准每天 400美金。 管理人员的 职位扮演 培训方式 职位扮演就是假设一种特定的工作情景 ， 由若干个受训组织或小组 ， 代表不同的组织或个人 ，扮演各种特定的角色 ， 例如总经理 、 财务经理 、 营销经理 、 秘书 、 会计 、 管理人员等等。 他们要针对特定的条件 、 环境及工作任务进行分析 、 决策和运作。 这种职位扮演培训旨在让受训者身临其境 ， 以提高自身的适应能力和实际工作能力。 职业模拟公司 近年来，在国际上出现了一种 职业模拟公司。 例如荷兰有家国际植物贸易公司，经营各种花卉，公司业务十分繁忙，但是他们并不真正卖花，而是专为受训者提供相应的职位模拟工作。 在这家公司里，客户由秘书介绍并引进销售部，双方激烈地讨价还价并签订合同。 假若存货过多，公司立即设计出特价优惠广告，供促销员外出推销。 然后管理者发 “ 红包 ” ，发出工资单，公司也对失职员工 “ 炒鱿鱼 ” 等等。 但是，这些运作只是模拟，公司并未卖出一盆花，资金流动只停留在纸面上，工资、奖金全是 “ 空头支票 ”。 它只是让受训售货员置身其中，让其在公司工作氛围中提高实际工作能力。 鼓励员工 自我培训 与优厚的薪水相比，能够获得丰富化的技能培训，不断增长见识，提高技能也是现代员工的重要选择。 为此，许多的跨国公司不惜重金建立了自己的培训基地，甚至是建立了自己的学校，专门用于培训员工。 这也一定程度上宣告了培训时代的到来。 培训作为一种激励手段对员工保持持久的工作热情和工作能力是非常必要的。 但是，企业毕竟资源有限，整天忙于生产经营，能够用于培训员工的人员培训、时间、精力都非常有限，大部分企业所能够组织的只是管理人员的培训，甚至有些企业不具备培训的能力，无力培训员工。 自我培训的 方式 ： 周六课堂；鼓励员工深造；利用互联网；利用局域网；鼓励员工读书；提倡标高超越。 三、选择培训需求信息 收集方法的根据 评估的 目的 ：组织。 工作。 任务。 目标人群的特点 、 规模以及在组织运营中的重要程度。 对培训的抵触程度： 管理者参与 所需资料的类型 培训的第六大误区： 只是人力资源部门的事 有一部分企业，将培训的职责笼统交给人力资源部门（分工明确，责任到位）。 但无论是培训需求分析还是培训过程，都不能缺少其他部门的支持，否则难以取得很好的效果（其他部门更了解本部门员工，更专业地理解其成员的绩效水平）。 培训除了其他部门的配合外，还离不开受训者个人的配合，因为一些企业员工，特别是一些中高层的企业员工他们有自己的职业生涯的设计，对于这类成员，只有与其经常沟通，共同制定培训计划，才能收到好的效果，才能实现企业成员和企业一起共同成长。 因此， 培训应当由培训部门、部门主管以及受训者个人密切配合 ，不是企业任何一个单独的部门可以单进行和处理的，而是关系到人事、经费、工资福利、工作安排等一系列问题。 要想使培训工作富有成效，客观上也必须进行集中统一管理，方能取得好的效果。 案例：管理者支持 在最初的培训开始时 ， 医院的行政负责人罗伯森谈到 ， 他希望从医院正开始实施的管理人才开发项目中获得巨大收益。 他还赞扬了人力资源负责人布兰达在安排培训项目中所做的努力。 在他结束这次五分钟的讲话时说： “ 我不知道布兰达为你们准备了些什么 ， 但是我知道管理人才的开发是非常重要的 ， 我希望每个人都尽最大努力完成好这次培训任务。 ” 说完 ， 罗伯特先生就离开了会场 ， 将培训交给布兰达主持。 多年来 ， 布兰达一直在努力使罗伯特先生相信 ， 基层主管可以从管理能力的开发中受益。 她认为医院中的很多问题都与管理有关。 罗伯特先生 勉强同意 拿出一部分资金雇用一位顾问。 案例：管理者支持 虽然基层主管们完成了员工面试和自我管理的问卷 ，但是这位顾问还想进一步明确开发的需要。 他建议开设 12次 、 每周 4小时的课程 ， 重点介绍沟通 、 领导和激励。 每次课都要重复一次 ， 这样错过第一次的经理可以听第二次。 罗伯森先生在布兰达准备的备忘录上签了字，要求所有基层主管都要支持管理人才开发项目。 虽然有许多抱怨，但是所有的基层主管还是都同意参加这个项目。 当布兰达取代罗伯森站在讲台上时，她可以感觉到 整个教室里的人对这一项目都缺乏兴趣。 案例：管理者支持 问题 ： 在该管理人才开发项目中是否存在严重错误。 你的做法会有什么不同。 你能给布兰达提些什么建议使该项目更有效。 所需资料的 类型 （ 1） “ 硬资料 ” ：可以计量和进行统计分析 ， 来自于生产和销售部门的报告；调查和分析 ， 以确定工作执行的频繁程度 、 重要性和关键步骤。 （ 2） “ 软资料 ” ：主观 ， 分析 “ 硬资料 ”来确定其可靠程度；得到 “ 软资料 ” 的方式：小组讨论 、 会谈 、 问卷。 四、通过 档案资料 收集培训需求信息 获得广泛的信息内容 ， 影响培训需求信息是否全面的 主要因素 ；提炼 、 归纳 （ 资料信息归纳表 ）。 信息的主要 来源 ：领导层；部门；外部；内部个人。 信息的主要 内容 五、培训需求信息 收集方法 面谈法 ：非常有效的需求分析法； 优点 （ 面对面交流 ， 充分了解信息；互相信任；认识不足 ， 激发培训热情 ） 和 缺点 （ 时间长 ， 影响工作；掌握技巧 ， 以了解其真实意图 ） ； 方法 （ 个人面谈 —— 一对一 、 正式或非正式；记录概要 ， 事后整理；集体会谈 —— 不涉及缺点和隐私 ， 专门人员进行会议记录 ） ；面谈之前都要详细准备面谈内容。 重点团队分析法 ：熟悉问题的员工代表 （ 条件：代表性和了解情况 ） ；成员不宜太多 （ 812名 ） ； 优点 （ 时间和费用较面谈法少；讨论后的需求信息更有价值 ） 和 缺点 （ 对协调员和组织者要求高；可能只是流于形式 ， 没人说出真实想法；成员选取会极大地影响培训效果 ） ； 实际操作步骤 ：培训对象分类 （ 共性；选取工作经历丰富的非部门直接领导人参加 ） —— 安排会议时间及会议讨论内容 （ 会议前准备提纲 ） —— 培训需求结果整理。 五、培训需求信息 收集方法 工作任务分析法 ： 非常正规的培训需求调查方法 ，结论可信度高；依据 （ 工作说明书 、 工作规范或工作任务分析记录表 —— 设计 ） ；工作盘点 （ 有助于培训负责人安排训练活动的先后次序 ） 观察法 ： 最原始 、 最基本的需求调查工具之一 ；适宜于：生产作业和服务性工作人员；不适宜：技术人员和销售人员； 优点 （ 亲自接触 ， 直接了解 ） 和 缺点 （ 时间长；培训者对工作的熟悉程度和主观偏见会影响观察效果 ） ；设计观察记录表 ，。