人力资源管理师培训资料doc100-管理培训(编辑修改稿)

人力资源管理师培训资料doc100-管理培训(编辑修改稿)内容摘要：

影响因素有哪些 (下册 P30) 简述企业人力资源的管理费用由哪些项目构成 (下册 P41 42) 1简述 人力资源原始成本和重置成本含义的区别 (上册 P151) 答案部分 一、 单项选择题 1 A 2 A 3 B 4 D 5 D 6 B 7 B 8 A 9 A 10 D 11 C 12 A 13 B 14 B 15 C 16 C 17 C 18 B 19 B 20 D 21 D 22 B 23 A 24 A 25 B 26 D 27 C 二、 多项选择题 1 ABC 2 ABCD 3 AD 4 AB 5 CDE 6 CD 三、 判断题 1 Y 2 N 3 N 4 N 5 Y 6 N 7 Y 8 N 9 N 10 N 11 N 12 N 13 Y 14 N 四、简答题 组织结构诊断包括 : 1) 组织机构调查 2) 组织结构分析 3) 组织决策分析 4) 组织关系分析 2 第二讲、招 聘 和 人 员 配 置 制 度 第一部分 招聘的需求分析 一 .招聘目标与前提 （一）招聘目标。 人员招聘的目标是为了即使满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺。 最直接的目的是获得企业所需要的人，并降低招聘成本，规范招聘行为，确保人员质量等。 （二）招聘前提。 1. 人力资源规划：主要是进行人员需求分析与预测，决定预计招聘的职位与部门数量 、时限、类型等因素。 2. 工作描述与工作说明书：为录用提供了主要参考依据。 二．招聘原则的确定 三．人员配置的基本原理 要素有用原理 任何要素（人员）都是有用的，没有无用之人，只有没用好之人。 实际应用 :发觉人员可用之处 ,为人员可用创造条件。 大量管理资料下载 能位对应原理 人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也不同。 具有不同能力特点和水平的人，应安排在相应岗位上。 互补增值原理 通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标最优化的目标，使组织人力资源增值 动态适应原理 人与事的不适应是绝对的，适应是相 对的，从不适应到适应是动态的。 弹性冗余原理 在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的身心要求，对人对事的安排要留有余地。 四 .招聘需求分析 (一 )招聘需求产生的可能情况。 1 组织人力资源自然裁员。 即因员工的调动，离职，退休，休假等产生的岗位空缺。 2 组织业务量变化。 因组织成长发展导致的岗位空缺。 3 现有的人力资源配置不合理。 即人与岗位的不匹配导致的岗位空缺。 (二 )招聘需求分析维度。 a 外部环境。 （ 1）经济条件。 市场环境变化导致对产品和服务需求的变化，从而导 致对相应人员需求的变化。 （ 2）劳动力市场。 劳动力市场的劳动力数量和素质构成，影响到组织能否招聘到适合的人员。 （ 3）法律法规。 组织招聘应遵循我国《劳动法》有关规定及相关法律，法规，条例，避免产生法律纠纷，造成不必要的损失。 b 内部环境。 （ 1）战略规划。 发展创新时期 /稳健成长平台期招聘策略不同，不同职位人员的招聘策略也不同。 （ 2）组织生命周期。 扩张期：着重于人力资源招募。 平台期：着重于人力资源局部调整。 衰退期：着重于人力资源的精简及人员结构调整。 （ 3）财务预算。 财务影响到工资总量及不同职位 职种员工的工资水平，从而影响到计划招聘的人员数量及可支付的工资水平。 （ 4）组织文化及管理风格。 组织的价值观，管理风格要求员工的认可及价值观的趋同，影响着组织计划招聘的员工应具备哪些性格特征。 含义：组织人力资源配置，是指人与事的配置关系，通过人的能力与事的匹配，人与人的协调合作，充分开发利用员工，使组织目标得以实现。 它是判断组织人力资源状况是否良好的标志之一，也是招聘工作的核心。 分析维度：五个维度。 （ 1）人与事总量配置分析。 它是指人与事的数量关系是否匹配。 即多少事 要多少人去做。 这种数量关系不是绝对的，而是随着社会的发展而变化。 组织中的任务处于变化中，人的能力处于变化中，因此，这种数量匹配是动态的。 实际中三种情况： 人力资源过剩 — 利用多种渠道妥善安置。 转业训练，缩短工作时间，遣散临时用工，外包劳务，提前退休，下岗，辞退，不再须签合同等。 人力资源不足 — 单位内部调剂，外部补充。 培训，借调，招聘，任务外包等。 人力资源过剩与不足并存 — 调整现有人力资源结构。 （ 2）人与事结构配置分析 . 它是指不同性质特点的事应由具有相应专长的人去完成 ,把各类人员分配在最能发挥专长 的岗位上 ,做到人尽其才 ,才尽其用。 工具：单位岗位与人员配置表 大量管理资料下载 使用类别 W1 W2 M 待分配 资源类别 人数 78 582 35 5 W1 50 50 5 — — W2 600 28 572 — 5 M 35 — — 35 — 注： W1熟练工 W2技工 M管理者 （ 3）人与事质量配置分析。 它是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。 实际中的两种情况：人员素质低于岗位要求 — 职业培训，降职。 人员素质高于岗位要求 — 晋升到更高的岗位。 怎样看待人才高消费。 负面效应： 1/高才低用的浪费 2/高成本 （ 4）人与工作负荷是否合理状况分析。 体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，是人力资源能够保持身心健康。 使工作量既成为一种压力，又成为一种动力。 （ 5）人员使用效果分析。 它是指管理者将人员的绩效好坏与自身能力的强弱做比较，分析问题，提高员工的能力，并与员工共同制定改进绩效的措施。 工具：人员使用效果分析 三 . 招聘需求预测。 在环境分析和组织内部人力资源分析的基础上，最终可以确定招聘需求了。 1． 人事需求预测中需要考虑的因素 （ 1）可能的雇员流动比率（辞职或中止合同）。 （ 2） 雇员的质量与性质（当你考虑组织需要正在发生什么样的转变时，这一点尤为 关键）。 （ 3）与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定。 （ 4）导致生产率提高的技术与管理方面的变化。 （ 5）本部门能够获得的经济资源。 2．确定人力资源需求的特定技术 趋势分析 (trend analysis): 就是首先通过分析企业在过去五年左右时间中的雇佣趋势，然后以此为依据来预测企业未来人事需求的技术。 局限：趋势分析作为一种初步预测是很有价值的，但仅有它还远远不够，因为雇佣水平很少会只由过去的状况决定。 其它一些因素（如销售额和生产 率的变化等）也将影响你未来的人事需要。 比率分析（ ratio analysis） : 是以以下两种因素的比率为依据的 （ 1） 某些原因性因素（如销售额）（ 2） 所需要雇员数量（如销售人员数量） 局限：象趋势分析一样，比率分析假定生产率保持不变，如果生产率有所改变，那么历史比率所进行的人事预测就不太准确了。 散点分析 (scatter point):通过确定企业的业务活动量和人事水平这两种因素之间是否是相关的来预测企业未来人事需求的技术。 如果两者是相关的，那么一旦你能预测出企业的业务活动量，你就能预测出企业的人事需要量。 运用计算机预测人事需求 (puterized forecast):在建立人事需求的计算机预测系统时需要一些典型数据 , 如生产单位产品所需要的直接劳动工时（对生产率的一种衡量）以及当前产品系列的三种销售额计划－－最低销售额、最高销售额、可能销售额。 管理人员的判断 可能会对你的初始人事需求预测产生修正作用的重要因素包括： a 提高产品质量或服务质量的决定或者进入新市场的决定。 b 技术和管理变革导致生产率的提高 .c 可能获得的财力资源。 四 .招聘需求信息的收集、整理、发布。 大量管理资料下载 （一）招聘需求信息 的收集。 来源：过去在职人员，他的上级，与之相关的同事。 招聘信息的内容：空缺职位，工作描述，任职资格。 (二 )招聘需求信息的整理。 分类 → 记录保存 → 打印 → 报送审批 招聘需求信息的发布。 a 发布范围 — 由招募对象的范围决定。 b 发布时间 — 尽早，或在人才供应高峰期。 c 招聘对象的层次 — 根据岗位要求，向特定层次的人发布特定的信息。 第二部分、招聘准备 一．工作分析和任职资格的确立。 （一）工作分析。 1．目标。 2．流程：四个阶段。 （ 1）准备阶段。 ◆ 确定工作分析的目标和侧重点。 ◆ 制定总体实施方 案。 ◆ 收集分析相关背景资料。 （ 2）实施阶段。 ◆ 与参与工作分析的相关人员进行沟通。 ◆ 制定具体，可操作的实施计划。 ◆ 收集分析工作信息。 （ 3）结果形成阶段。 ◆ 与参与工作分析的相关人员共同审核，确认工作信息。 ◆ 形成工作说明书和工作规范。 （ 4）应用反馈阶段。 ◆ 对员工进行工作说明书的使用培训。 ◆ 对工作说明书的反馈与调整。 3．方法的选择。 （ 1） 根据目标选择。 工作分析结果服务于不同目标，在工作分析的侧重点和分析方法的选择上都有所不同： 用于招聘 — 选用关注任职者特征的方法。 用于薪酬 — 选用 定量方法，对不同工作价值比较。 （ 2） 根据岗位特点选择。 选择何种分析方法与岗位特征有关。 （ 3） 根据实际条件选择。 时间，财力，人力的投入是必要的考虑因素。 4．工作说明书。 （ 1） 内容： 工作标识，工作综述，工作任务，工作程序，工作条件与物理环境，社会环境，工作权限，工作绩效标准，工作规范，聘用条件。 （ 2） 编写要求： a 清晰，具体，简短，通俗易懂。 b 按逻辑顺序编写工作职责。 c 表明各项职责出现的频率，常用完成各项职责的时间所占比重来表示。 （二） 任职资格的确立。 1．关键胜任能力因素分析。 关键胜任能力因素分析是指任职者的哪些能力因素是在未来工作中取得成功的关键因素。 必要的任职资格是任职资格的最低要求。 理想的任职资格与工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有任职能力，工作风格，人际交往能力等，有时对成功的作用更大。 2．胜任特征分析。 大量管理资料下载 具体步骤： 通过典型案例分析找到导致成功或失败的原因 — 常是关键胜任特征 常包括对胜任能力的定义和行为表述，还要将行为描述划分为几个等级。 运用图形对胜任能力水平界定，得出招聘依据。 二．招聘程序。 （一）含义。 广义：招聘包括招聘准备，招聘 实施，招聘评估三个阶段。 狭义：只指招聘的实施阶段，包括招募，选择，录用三个步骤。 （在此，取招聘程序的广义定义。 ） （二） 招聘程序。 （ 1）准备阶段。 招聘需求分析：进行人力资源配置状况分析和人力资源需求分析，并将招聘与培训，工作轮换，调动等其它为空缺岗位提供人员的方法相比较，分析招聘的必要性。 对招聘工作进行胜任特征分析。 制定招聘计划和招聘策略。 （ 2）实施阶段 三个步骤： 招募阶段：采用适宜的招聘渠道和招聘方法。 选择阶段：用定量，定性相结合的方法选择适合的应聘者，力求客观。 录用阶段： 招聘双方作出决策，建立劳动关系。 （ 3）结果形成阶段 两项工作： 评估招聘结果：对照招聘计划，根据数量和质量对实际招聘录用的结果进行评价总结。 评估招聘本身：评估招聘工作的经济效率，时间效率。 三．招聘策略。 （一）招聘计划 （二）招聘人员策略。 主管的积极参与。 招聘人员的胜任特征。 热情，公正，文明，高效，具备专业知识，有良好的职业道德。 （三）招聘地点策略。 1．招聘范围的确定：根据计划招聘人员的数量，能力要求圈定招聘范围。 2．成本的考虑：比较不同招聘地点所需成本，进行成本收益分析，确定最优方 案。 地点固定才能节约成本。 （四）招聘时间策略。 1．遵循劳动力市场上的人才规律。 在人才供应高峰期到劳动力市场上招聘，可节约成本，提高招聘效率。 2．制定招聘时间计划。 根据工作经验，计划好招聘各阶段的时间。 节约成本，尽快网罗人才，并有助于 树立高效的组织形象。 四．招聘渠道分析 （一）招聘渠道选择程序。 1．分析招聘要求。 2．分析招聘人员特点。 3．确定招聘来源。 4．选择招聘方法。 5．选择发布信息的大众传媒。 6．收集应聘者资料。 （二）招聘来源分析。 大量管理资料下载 优点 缺点 内部招聘 对人员了解全面，选择准确性高。 了解本组织，适应更快。 鼓舞士气，激励性强。 费用较低。 来源少，难以保证招聘质量，造成“近亲繁殖”。 可能会因操作不公等造成内部矛盾。 外部招聘 来源广，有利于招聘高质量人员。 有利于组织创新 筛选难度大，时间长。 进入角色慢。 了解少，决策风险大招聘成本大。 影响内部员工积极性。 （三）招聘渠道分析 1．根据招聘对象选择 招聘方法 适用对象 不太适用对象 发布广告 中下级人员 ———— 一。