人力资源管理基础知识(doc26)-人力资源综合(编辑修改稿)

人力资源管理基础知识(doc26)-人力资源综合(编辑修改稿)内容摘要：

中国最大的管理资源中心 第 11 页 共 26 页 教育经费；员工住房公积金；其他费用。 （ 3） 其他项目。 其他社会费用；非奖励基金的奖金；其他退休费用。 第六章 招聘与配置 人员配置分析的五个方面的内容： （一） 人与事总量配制的分析：人力过剩或人力不足两种情况，人员短缺时，首先考虑在单位内部调配，风险小，成本低，员工有机会。 其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施。 人员多余时，注意妥善安置，可组织转业训练、缩短工作时间、遣散临时工、 对外承包劳务、实行提前退休或下岗、辞退、不在续签合同等措施。 （二） 人与事结构配置分析：应根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人去完成。 （三） 人与事质量配制分析：即事的难易程度与人的能力水平的关系。 有两种情况，一种是现有人员素质低于现任岗位的要求；二是现有人员素质高于现任岗位的要求。 前者，考虑职业培训或降职的方法。 后者，提升岗位，发挥潜力。 （四） 人与工作负荷是否合理状况分析：工作负荷过重应减轻工作负担或新设一个岗位来分担。 负荷量不够，合并相应岗位或增加该岗位的工作内容。 （五） 人员使用效果分析：在内部配置、调剂仍难满足时， 就要招聘。 招聘工作的核心是实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。 招聘需求的产生 ：（ 1）组织人力资源自然减员。 （ 2 ）组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要。 （ 3）现有人力资源配置情况不合理。 工作说明书包含的内容： （ 1）工作标识（ 2）工作综述（ 3）工作活动和工作程序（ 4）工作条件与物理环境（ 5）社会环境（ 6）工作权限（ 7）工作的绩效标准（ 8）聘用条件（ 9）工作规范 胜任能力分析： 分为基础性胜任特征（知识、技能）和鉴别性胜任特征（社会角色、自我概念、特质、动机 ） 人员招聘的阶段： 从广义上讲 ：招聘准备（招聘 需求分析、明确招聘工作特征和要求、制定招聘计划和招聘策略）招聘实施（招募阶段；选择阶段；录用阶段）招聘评估（一是对数量和质量的评估，二是对对招聘工作效率进行评估）。 从狭义上讲 ：指招聘的实施阶段，其间主要包括招募、选择和录用三个步骤。 招聘渠道挑选的步骤： （ 1）分析单位的招聘要求（ 2）分析人员特点（ 3）确定适合的招聘来源（ 4）选择适用的招聘方法（ 5）选择对应的媒体发布信息（ 6）收集应聘者资料。 猎头公司的工作程序： 分析客户需要，根据需求搜寻人才并进行面试、筛选，最后作出候 中国最大的管理资源中心 第 12 页 共 26 页 选人报告供客户选择 . 内部招聘与外部招 聘的利弊： 内部招聘的优点：对人员了解全面，选择准确性高，了解本组织，适应更快，鼓舞士气，激励性强，费用较低。 缺点：来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”可能会因操作不公等造成内部矛盾。 外部招聘的优点：来源广，有利于招到高质量的人员，带来新思想、新方法、树立组织形象 外部招聘的缺点 ：筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘成本大，影响内部员工积极性。 招聘渠道的分析与选择： 不同招聘方法适用的招聘对象 招聘方法 适用对象 不太适用 发布广告 中下级人员 借助一般中介机构 中下级 人员 热门、高级人员 猎头公司 热门、尖端人员 中下级人员 上门招聘 初级专业人员 有经验的人员 熟人推荐 专业人员 非专业人员 使用猎头公司招聘的技巧 ：首要的准备工作就是明确被猎取对象的岗位职责和任职资格。 其次猎头公司往往对组织及其人力资源需求有较详细的了解，对求职者的信息掌握较为全面，猎头公司在供需上较为慎重，其成功率较高。 与猎头公司合作注意事项： （ 1）猎头公司应对其资质进行考察（ 2）约定双方的责任和义务（ 3）选择猎头公司中最好的顾问为你服务 人员选择的方法： 笔试：一种最古劳而又最基本的选择 方法，通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断应聘者对招聘岗位的适应性。 面试：最常见的招方式，能够了解应聘者各方面的素质。 情景模拟方法：非常有效的招聘方法，通过应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质。 心理测试：比较先进的测试方法，衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法。 心理测试具有客观性，确定性和可比较性等优点。 中国最大的管理资源中心 第 13 页 共 26 页 人员素质要求与其相应的最佳测试方法 ：（ 1）经营管理能力：情境模拟中的文件筐方法等；（ 2）人际关系能力：情境模拟中的无领导小 组讨论等（ 3）智力状况：笔试方法等（ 4）工作动机：心理测试、情境模拟、面试等（ 5）心理素质：心理测试中的投射测验（ 6）工作经验：资历审核、面试中的行为描述法等（ 7）身体素质：体检等。 偏见影响面试： （一）第一印象，也称首因效应，即面试考官根据开始几分钟甚至面谈前从资料中得到的印象对应聘者作出评价。 （二）对比效应：即面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前目前正在接受面试的应聘者的倾向。 （三）晕轮效应：就是“以点代面”从某一优点或缺陷出发去评价其他方面。 （四）录用压力：当上级对招聘结果有定额要求时，面试 考官对应聘者的评价就会偏高，或由于时间紧迫，急于求成。 行为描述面试 ：简称 BD 面试，基于行为的连贯性发展起来的，假设的前提是：一个人过去的行为最能预示其未来的行为，另一个假设前提：说和做是截然不同的两码事。 面试的行为回答： 与行为有关的回答是指描述应聘者在具体情景下实际言行的回答，包括情景的背景情况，应聘者采取的行动及结果等。 值得注意的是，行为描述面试中所提的问题，都是从工作行为分析得到的，这种分析可以确定在特定的与工作有关的情形下，应聘者应做 的事情，什麽是有效的，什麽是无效的，即确定期望的行为模式，通过 应聘者对问题的回答判断他的行为模式是否符合需要。 员工离职的原因 ：（一）个人原因：由于追求物质利益最大化、追求良好的人际关系、寻求自我价值实现，也可能有职业兴趣、能力水平与现单位和岗位有差距的原因。 （二）单位内部原因：单位内部存在着制度、管理上的问题，延缓了自身的发展，形成一定的推理。 （三）组织外部的原因：指外部环境因素，如社会价值观、竞争对手、政策法规、经济、交通等因素。 也取决于能否得到与其贡献相适应的劳动报酬。 降低员工流失的措施 ： 降低员工流失的物质激励措施 ：（一）支付高工资（二）改善福利措施 降低员工流 失的精神激励措施 ：（一）满足干事业的需要（二）强化情感投入：直接沟通、提供社交机会、使工作成为乐趣。 （三）诚心诚意留员工（四）不同周期的留人措施：引入阶段，是员工尽快尽快适应环境；成长阶段，适度肯定，适度安排技能训练，加深专业程度；饱和阶段，给予适度的训练、调职或是晋升机会；衰落阶段，适当的以福利等方法来疏导员工面临衰落期的问题。 困难组织的留人措施 ：既要加强激励，又要鼓励竞争；既要关心爱护，又要教育引导；既要充分放手，又要有效制约；既要讲认清，也要有制度的保证 第七章 培训与开发 起草培训制度的内容要求 ：（ 1）制定 企业员工培训制度的依据；（ 2）实施企业员工培训的目的或宗旨；（ 3）企业员工培训制度实施办法；（ 4）企业培训制度的核准与实行；（ 5）企业培训制度的解释与修订。 中国最大的管理资源中心 第 14 页 共 26 页 具体培训制度： （一）培训服务制度：（ 1）制度内容：培训服务制度条款和培训服务协约条款（ 2）制度解释 （二）入职培训制度 ：（ 1）制度内容：培训的意义和目的；需要参加的人员界定；特殊情况不能参加入职培训的解决措施；入职培训的主要责任区；入职培训的基本要求标准；入职培训的方法（ 2）制度解释 （三）培训激励制度 ： 91）制度内容：完善的岗位任职资格要求；公平、公正、 客观的业绩考核标准；公平竞争的晋升规定；以能力和业绩为导向的分配原则。 （ 2）制度解释：对员工的激励；对部门及主管的激励；对企业本身的激励 （四）培训考核评估制度 ：（ 1）制度内容：被考核评估的对象；考核评估的执行组织；考核的标准区分；考核的主要方式；考核的评分标准；考核结果的签署确认；考核结果的备案；考核结果的证明；考核结果的使用。 （ 2）制度解释 （五）培训奖惩制度 ：（ 1）制度内容：制度执行的目的；制度的执行组织和程序；奖惩对象说明；奖惩标准；奖惩的执行方式和方（ 2）制度解释 （六）培训风险管理制度 ： 1（ 1）制度内 容（ 2）制度解释 培训制度的修订 ：培训制度的战略性；培训制度的长期性；培训制度的适用性 企业培训制度 ：即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。 它主要包括培训的法律和政令、培训的具体制度和政策两个方面。 涉及两个培训主体 —— 企业和员工。 岗位培训制度 ：是企业培训制度最基本和最重要的组成部分。 是企业员工培训的基本办学形式和工作重点，强调紧密结合职业，实行按需施教的原则，按职务岗位需要进行培训，以确保劳动者上岗任职的资格和能力为出发点，使其达到本岗位的要求，其实质是提高从业人员总体 素质。 包括培训立法及相应的政策，也包括岗位培训各环节的规范化，其核心是培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行。 制定员工发展规划的步骤 ：（ 1）进行人员需求分析。 人员培训需求是制定人员培养、发展计划最重要的依据，培训需求要根据培训计划实施时间的长短，或者培训计划的执行期，由企业经营管理的要求与企业实现或者企业发展的要求与企业实现的差距来确定。 （ 2）设计人员培养方案和发展计划。 在培训需求分析的基础上进行培训方案的设计工作。 培训方案的设计要反映课程或各个培训活动的主要特点，明确培养目标，培养内容、培养形式 和方法、培养经费和预算等主要培训参数。 （ 3）行动方案的设计与开发。 针对培养目的，明确行动时间、行动步骤、目标达成等行动安排，制定具体的可执行的行动方案。 （ 4）对人才培养与发展活动的实施与管理。 培训实施也就是将培训项目计划付诸实践的过程。 （ 5）对人才培养情况进行评估。 考察员工培养目标和计划的着眼点 ：（一）企业方面。 一方面以提高企业经营活动所需的知识和技能，陪养企业经营管理活动所需的态度为目标，另一方面，提高员工作为一名社会人或国民应具备的知识、修养和见识为目的。 （二）员工方面，通过培训可以可以提高员工的知识 水平和工作能力，从而提高员工的能动性，达到员工自我实现的目标。 中国最大的管理资源中心 第 15 页 共 26 页 员工发展归化的层次 ： 按员工发展规划的层次 ：（ 1）整体发展计划。 （ 2）培训管理计划（ 3）部门培训计划 +从规划的时间长短来划分 ：（ 1）长期发展规划（ 2）中期培训规划（ 3）短期（特定项目）培训计划。 运用绩效分析方法确定培训对象的步骤 ：（ 1）通过绩效考评明确绩效现状。 （ 2）根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效。 （ 3）确认理想绩效与实际绩效的差距。 （ 4）分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性。 （ 5）根据绩效差 距原因分析确认培训需求和培训对象。 （ 6）针对培训需求和培训对象拟订培训计划。 运用任务与能力分析方法确定培训对象的步骤： （ 1）根据任务分析获取相关信息。 （ 2）对工作任务进行分解和分析（ 3）根据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象。 （分为三类：重复性需求；短期性需求；长期性需求） 根据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象的步骤 ：（ 1）确认培训标准（ 2）确认培训可以解决的问题。 （ 3）确认培训资源（ 4）根据组织需要确定培训需求和培训对象。 确定培训对象的基本原则 ：（ 1）在最。