人力资源管理培训与开发(ppt80)-管理培训(编辑修改稿)

人力资源管理培训与开发(ppt80)-管理培训(编辑修改稿)内容摘要：

需求评估内容 ● 组织分析： 在给定公司经营战略的条件下，决定相应的培训，为培训提供可利用的资源及管理者和同事对培训活动的支持。 ● 人员分析包括： （ 1） 弄清工作绩效不令人满意的原因是缘于知识 、 技术 、能力的欠缺 （ 与培训有关的事宜 ） 还是属于个人动机或工作设计方面的问题。 （ 2） 明确谁需要培训。 （ 3）让雇员作好接受培训的准备。 ● 任务分析： 包括确定重要的任务 ， 及需要在培训中加以强调的知识 、 技能和行为方式以帮助雇员完成任务。 高层、中层管理者及培训者 在培训需求评估中关注的重点 高层管理者 中层管理者 培训者 组织分析 培训对实现我们的经营目标重要吗。 培训将会怎样支持我们战略目标的实现： 我愿意花钱搞培训吗。 要花多少钱。 我有资金来购买培植训产品和服务吗。 经理们会支持培训吗。 人员分析 哪些职能部门和经营单位需要培训。 哪些人需要接受培训。 经理。 专业人员。 一线雇员。 我怎样确定出需要掊训的雇员。 任务分析 公司拥有具备一定知识 、 技术 、 能力 、 可参与市场竞争的雇员吗。 在哪些工作领域内培训可大幅度地改变产品质量或客户服务水平。 哪些任务需要培训。 该任务需要具备哪些知识 、 技能或其他特点。 培训需求评估的方法及 技术的优缺点 技术 优点 缺点 观察法 ● 得到有关工作环境的数据 ● 将评估活动对工作的干扰降至最低 ● 需要水平高的观察者 ● 雇员的行为方式有可能因为被观察而受影响 调查问卷 ● 费用低廉 ● 可从大量人员那里收集到数据 ● 易于对数据进行归纳总结 ● 时间长 ● 回收率可能会很低 ， 有些答案不符合要求 ● 不够具体 阅读技术手册 和记录 ● 有关工作程序的理想信息来源 ● 目的性强 ● 有关新的工作和生产过程中新产生的工作所包含任务的理想信息来源 ● 你可能不了解技术术语 ● 材料可能已过时 访问专门项目专家 ● 利于发现培训需求的具体问题 ，及问题的原因和解决办法 ● 费时 ● 分析难度大 ● 需要水平高的访问者 培训需求评价的关键点 明确培训是否是最佳的解决问题的方案 绩效问题是否很重要 ， 公司是否有因生产率下降或顾客流失而蒙受巨大损失的可能。 （ 这属于战略问题 ） 雇员是否知道应如何有效地工作。 他们以前很少受过或根本没有受到过任何培训 ， 或者是所接受的培训是无效的 （ 这属于个体特征问题 ）。 雇员是否能掌握正确的知识和行为方式。 雇员们虽受过培训 ， 但他们不能在工作中经常或根本就不用培训所学知识 、 技能等 （ 这属于工作输入问题 ）。 绩效预期是否明确 （ 工作输入 ） 且不存在实现绩效的障碍 ， 比如不合适的工具或设备。 （ 这属于目标问题 ） 业绩优秀员工是否会获得满意的回报 ， 同时对业绩差的员工给予惩罚。 例如 ， 如果雇员不满意自己获得的薪酬 ， 那么他的同事或工会就会鼓励他降低工作速度 （ 这属于工作结果问题 ）。 雇员是否能获得及时 、 准确 、 建设性和具体的有关他们的工作绩效的反馈 （ 这属于反馈问题 ）。 其他一些解决办法。 如重新设计工作或给雇员调换工作岗位 ， 这些办法成本较高也许不太现实。 （ 这属于决策问题 ） 素质模型 —培训需求评估的结果 素质： 指雇员胜任某一工作或任务所需的个人才能。 它可以是知识、技能、态度、价值观，或个体特征。 素质模型： 是要确定完成每项工作所需的素质及与之相应的知识、技能、行为方式和个体特征。 怎样确认各种素质并开发出素质模型。 首先 ， 要明确被分析的工作或职位。 其次 ， 找出经营战略的变化。 经营战略的转变会导致产生新的素质需求或改变原有的素质需求。 第三 ， 区分有效与无效的工作者。 第四 ， 确定导致有效或无效行为的素质。 有几种确定素质的方法。 包括对一个或几个 “ 明星 ” 工作者进行分析 ， 对熟悉工作情况的人展开调查 ， 根据从其他公司获得的优秀工作者的标准来开发各种素质要求。 第五 ， 使模型产生效用。 素质模型可用来确定培训需求 ， 还可用来进行雇员开发。 即 ， 可应用素质模型来明确应对哪些雇员进行培训。 素质的冰山模型 知识、技能 态度 个性、人格 内驱力、社会动机 三、培训准备 —合理培训计划  为什么培训 — 目标（组织的目标和个人期望一致）  什么人参加培训 — 管理者、培训者、受训者  在什么地方培训 — 课堂、现场、多媒体、其它企业。  什么时间培训、培训多长时间 — 时期、周期  培训什么内容 — 重新培训、接着培训  培训达到什么标准 — 成果转化和评价  用什么方式培训 — 观摩 、 反馈 、 实践 、听课 三、培训准备 —培训管理 对培训计划前 、 计划中 、 计划后的各项活动进行的协调工作。 培训管理包括： 将课程和培训计划通知雇员。 对参与课程和培训项目的雇员进行登记注册。 准备并印制一些培训前所需的材料 ， 如阅读资料和测试项目。 准备指导过程中需用的资料 （ 幻灯片复本 、 案例 ）。 安排培训设施和房间。 检查指导过程中要用的设备。 准备备用设备 （ 幻灯片的文件复本 、 额外的幻灯机灯泡 ） 以防设备出 问题。 在指导期间提供辅助支持。 分发评估资料 （ 测验 、 培训效果反馈表 、 调查问卷 ）。 在培训当中及培训后为培训者与受训者之间的沟通提供便利 （ 彼此间 Email地址的交换 ）。 1 在受训者培训记录或人事档案中记录课程结果。 四、 培训成果的转化 培训转化 （ transfer of training） 受训者必须要有效且持续地将所学技能运用于工作当中，培训转化看两种能力。 推广能力 （ generalization） 指受训者在遇到与学习环境类似但又不完全一致的问题和情况时 ， 将所学技能 （ 语言知识 、 动作技能等 ） 应用于工作上的能力。 维持 （ maintenance） 指长时间持续应用新获得的能力的过程。 四、 培训成果的转化 培训成果转化过程模型 四、 培训成果的转化 培训转化理论 理论 强调重点 适用条件 同因素 理论 培训环境与工作环境完全相同 工作环境的特点可预测且稳定 例子：设备使用培训 激励推广理论 一般原则运用于多种不同的工作环境 工作环境不可预测且变化剧烈 例子：人际关系技能的培训 认知转换理论 有意义的材料和编码策略可增强培训内容的存储和回忆 各种类型的培训内容和环境 四、 培训成果的转化 —自我管理战略 自我管理 （ selfmanagement） 指个人控制决策制定和行为方式的某些方面的尝试。 自我管理包括： 判断在工作中应用新掌握的技能可能带来的 最终结果的正面和负面作用。 设置应用所学技能的目标。 在工作中应用所学技能。 自我监督所学技能在工作中的作用。 自我强化。 四、 培训成果的转化 管理者支持 管理者支持 （ manager support） 指受训者的上司。 （ 1） 对参与培训项目的重视程度； （ 2） 对培训内容在工作中的应用的重视程度。 支持水平 描述 在培训项目中任教 高 作为培训指导者参与培训计划 实践技能 支持 让受训者有实践机会 强化 与受训者共同探讨进展情况；并询问如何支持受训者使用新技能 参与 参与培训 鼓励 通过重新安排工作日程鼓励员工参与培训项目 低 接受 支持 允许雇员参加培训； 承认培训的重要性 四、 培训成果的转化 同事支持 同事可通过在受训者之间建立支持网来增强培训成果在工作中的应用。 支持网 （ support work） 是指由两个或两个以上的受训者组成的 、 愿意面对面讨论所学能在工作中应用的小组。 培训教师也可。