人力资源开发与管理doc88-人力资源综合(编辑修改稿)

人力资源开发与管理doc88-人力资源综合(编辑修改稿)内容摘要：

整日钻营，对上行尽巴结之能事，对下说够敷衍之劣语。 5．圆滑处事作风 不愿得罪人，只想做和事佬，缺少了正直和诚实。 有的单位领导从不得罪人，只为了自己能当官 ，而处处当和事佬。 结果单位越搞越糟，最终人们失去了信心而无力在短时间内恢复元气。 6．势力眼光流行 有奶便是娘，今天你有权可以叫你爹，明天你不在位可以不认识你。 有一个单位管车的干部，看到一个已退休的老领导来要车，明明有车，他却告诉人家没有车了。 而那个领导没退休之前，他恨不得把单位一辆最好的车包给这个领导，别人谁都别想用。 7．于己无关主义 对自己有利的事才做，与自己无关时便什幺都不管，甚至看到有人快要淹死了也无动于衷。 例如，盗贼大白天入室行窃，邻居有人看到，但由于盗的不是自己家，竟然不管不问。 8．拜金主义 受利益的驱使，为了金钱而不顾其它，甚至铤而走险。 例如，餐馆为了赚钱，将垃圾杂物乱堆、乱放；擦汽车的人把汽车擦干净了，却把污水倒得满地都是；此资料来自 企业 (), 大量管理资料下载 11 有的民工白天在工地做工，顺便到附近居民区踩点儿，晚上则溜去偷盗；更有甚者，公开行抢、杀人越货、走私贩黄、卖淫嫖娼、抗税偷税，等等。 人力资源素质低，并不是所有人的素质都低。 但是有少部分人不仅自己的素质低，还营造降低他人素质的条件和环境。 如有一位退休干部在散步时看到一年轻女子躺在路边，口吐白沫。 他以为她病了，便走上前问要不要上医院。 女子不回答。 于是他一只手将女于托起，另一 只手拦出租车，准备送她去医院。 这时突然从后面上来一个男子，扭住退休干部说：“你想干什幺。 ”此时女子也睁开眼，抹掉唾沫告诉那男子说：“他想对我做坏事儿，我不同意，他就动手动脚。 ”退休干部跳进黄河也说不清楚，被讹去身上仅有的 100 多元钱才了事。 此后那位退休干部告诫他的朋友、邻居、孩子们，再也不要管这样的事儿。 这件事说明一个事实，由于客观现实的存在，我们的主观意识无时无刻地在受着威胁。 如果我们不能够设法去减少那些破坏人力资源素质的因素，我们将面临着无秩序的社会环境。 整体性人力资源开发势在必行 由于经济的发展 、形势的需要，进行整体性的人力资源开发势在必行。 然而要进行大范围的人力资源开发，首先应该对各级管理人员进行教育和培训。 90 年代初，我随同一个代表团出访欧洲某国。 有一天在过马路时，人行横道上的红灯亮着，已有几个外国人在那里等着。 我们也开始等。 此时，公路上没有一辆来往的汽车。 我们团里有一位级别较高的团员说：“也没有车，我们过吧。 ”说着就下了马路。 见状我忙提醒他：外国人都没动，我们最好也不要动。 那个团员只好又回来。 这时，我们旁边有一个外国老人也在等着。 他看到我们的举动后问我：你们是哪个国家的。 我告诉他：我们是中 国的。 他说：啊，那就对了。 我听了之后感到非常奇怪，那怎幺就对了呢。 于是我问他：那就对了是什幺意思，我不理解。 他说：你们中国有 12 亿人，撞死几个人没关系。 可我们国家的人口不多，撞死一个就少一个。 这句话深深地刺痛了我，使我感到耻辱。 在我国，大规模的人力资源开发运作已经开始。 机关最大的问题是机构臃肿，办事效率不高，机构、职责重迭，等等，其中的主要问题是人的素质达不到要求。 一是帕金森定律在起作用；二是工作需要的人数和实际在岗的人数比例不对；三是没有因岗设人，有些岗位则是因人设岗。 30人就可以干的事 50 个人干，就会出现人敷于事的现象。 由于无事干或者工作量不饱满，于是就张家长、李家短地议论别人，造成了不少矛盾。 而帕金森定律在有些单位还比较明显，某些领导由于能力不强或文化程度不高，而不敢使用能力强、文化程度高的部下，这不仅影响了工作，还会引发内部的矛盾和不满。 现在中央国家机关的裁员实际上是一次大规模的人力资源开发。 分流下来的人员有的到了企业公司，有的去了事业单位，也有的到学校学习。 这样就形成了此资料来自 企业 (), 大量管理资料下载 12 人力资源流动，吃“皇粮”的少了，创造财富的人多了，机关留下来的人员也会因为人虽然少了，但事情并没有少，有的可能还多了，而迫使自己 去努力地工作，去提高自己的工作能力和解决问题的能力，使机关形成高效率的工作作风。 “可持续发展战略”是近年来提出的，其中包括合理地使用。 配置各种资源，特别是人力资源。 在 2020 年前后，由于各种情况的变化和发展，领导的职能和管理范围都会有所变动。 管理能力与人力资源 管理者应具备的能力 （一）管理者能力的区别 法约尔传统的管理定义为：管理就是预见（预测）、计划、组织、领导（指挥）、协调和控制。 德鲁克对现代管理的定义为：管理就是实践而不是实施。 管理不是了解而是行为。 由于管理者负有管理的责任，因些要求管理的 能力也同普通员工不一样，管理者所处的位置不同，因此对管理的能力要求也不一样。 一般来说，管理者分三类：一线管理者，也叫执行层；中层管理者，也叫沟通层；高层管理者，也叫决策层。 任何单位都包括管理人员和工作人员两部分。 管理人员，尤其是高级管理人员的主要任务是：制订战略目标、发展计划、整体策划、政策规定等，并负责进行强有力的推进。 一般工作人员的主要任务是：了解单位的目标，按照规定要求，处处考虑成本，努力进行创造并认真完成份内的工作。 高级管理人员由于要进行整体策划，设定目标，为单位的发展而制订政策，就要求他们具有 远见的预测能力、果断的决策能力和有效的推行能力。 普通工作人员由于要达到已设定的目标，因此应具有较高的技术能力、协调能力、独立的工作能力和有创造精神的奋斗能力。 如果一个单位有较好的两部分人力资源，一般这个单位就会持续、稳定的发展。 自古以来人们就深知管理者的重要性。 而对于管理者的能力、素质要求也是较高的。 孙子曾说过：“将者，智、信、仁、勇、严也。 ”智者，先见而不惑。 对各种事情有预见，并且不怕，敢于面对现实，善于分析研究，能深虑，通权变也。 信者，号令一也，信守信誉，信守合同，说话算数，但不轻易许愿。 仁者，此资料来自 企业 (), 大量管理资料下载 13 测隐， 得人心也。 体爱部下，关心下属，理解他们，他们才可以为你去拼命地干。 勇者，殉义不惧，能果毅也。 决策果断，勇于断策，善于决策，不怕困难，勇往直前。 严者，以威严肃众心，管理一定要严明，有章法。 任何人都不能排在外边，这样才能形成力量。 此五德在当今社会也是应该具备的，缺一不可。 英国著名历史学家斯古德帕金森通过长时间的调查研究发现，在企业和单位里有一种现象，那就是：大部分能力不强的人不愿意使用能力比自己强的人。 他曾写了一本书，名叫《帕金森定律》。 书中详细阐述了造成这种现象的原因，以及会产生的严重后果。 他认为：一个单 位、一个企业之所以机构膨胀，极有可能是能力不强的领导在位。 对于一个能力不强、不称职的领导来讲，当他执政一段时间后发现出了问题，他可能有三种选择。 （ 1）自己申请辞职，把位置让给能干的人这几乎是不太可能的。 因为管理者如果要辞职，会损失自己很大的利益。 （ 2）找一个能力强的人作副手，协助自己做工作，要下这样的决心是非常不容易的。 因为有不少管理者害怕这协助者今后成为自己的竞争对手。 （ 3）选用两个水平不高，能力没有自己强的人协助工作这是不少单位和企业管理者所选择的。 好处是： ① 他们分担了自己的工作，可以将责任分到他 们头上； ② 自己可以高高在上，发号施令，有权威感； ③ 他们两个不会成为自己以后的障碍； ④ 由于有两个人在做工作，就很容易产生矛盾，而自己可以像一个仲裁员一样来评判他们的对错。 第三个方法对于能力不强、不称职的领导来讲确实不错。 由于两个助手的能力也不高，于是上行下效，他们也为自己找两个更无能的副手来协助工作。 如此发展，单位的机构就越来越多，事情也越来越难办，形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互牵制，效率极低的领导体系。 它揭示出的道理是：能力不强、不称职的人一旦占据了领导岗位，庞杂的机构和过多的冗员就不可能避免。 （二 ）管理者的特点 管理者应该具有比普通员工高的各种能力条件，但是在基本条件上他应该具有以下特点。 1．风格 管理者应具有一种令员工佩服、敬仰，使同行折服的管理风格。 管理者应具有较强的个性，根据管理者的不同条件，管理风格各具特点，这就要求管理者创新，而决不能一成不变地模仿别人的管理模式。 如有的管烟者的管理风格是雷厉风行，说办就办；而另一位管理者的管理风格却是稳重、谨慎、三思而后行。 有的管理者的风格是积极听取各方面的意见和建议；而有的却是自己认定的事自己做主决定„„尽管管理者的风格不同，都是以单位或个人的发展为主 要目标而进行的各种行为和活动。 此资料来自 企业 (), 大量管理资料下载 14 2．人格 主要是指管理者的道德品质如何。 管理者在实施管理时，必定会遇到各种涉及到国家利前，小团体利益以及管理者个人切身利益的情况和问题。 如何处理这些情况和解决这些问题，是将国家、单位的利益放在首位，还是将个人、小团体的利益放在首位。 管理者的人格就可充分地表现出来。 3．品格 指的是在管理范畴的品格。 一般来说，容忍、果断、诚实、勇敢、热诚、公正、勤奋、宽容、明智、创新、忍耐等都应该是管理者应具备的品格，可是一个人不可能同时具备管理者应具备的所有品格。 这时候，管理者就应该加强学习 ，提高素质，来弥补自身的不足。 4．性格 每个人的性格在其成长过程中已经形成，对管理者来说，个人的性格也不太容易改变。 此时管理者应该根据自己的性格，考虑应该找什幺样的人员与自己合作。 性格因人而异，因此在管理层中最好进行性格搭配。 一个班子里不应该所有领导都是火爆性格的人，也不应该全都是内向型的人。 一个好班子的搭配，应既有外向型的领导，也有内向型的领导；既有急性子的，也应该有慢性子的；既有在前面冲锋陷阵的，也有在后面出谋划策的。 出现问题时，一个唱红脸，一个唱白脸，工作就会做得有声有色。 管理者应具备的品格和威 望 作为管理者，尤其是高级管理者，除了应该具有高出普通人的能力以外，还应具有较好的品格。 否则他就不能被称为成功的管理者。 （一）管理者的品格 1．品格的定义 《美国大学词典》定义为：“使人与人之间有别之聚合的特质。 ” 《美国英文词典》定义为：“在一个人的生命中建立稳定的和特殊的品质，使他无论在什幺环境下都有同样的反应。 ” 正如 Horace Greeley 所说：“名望如烟雾，风头不过是意外，财富有翅膀，只有一样能长存，那就是品格。 ” 一棵茁壮的大树，其关键在于这有强健的根部。 同样，一个管理者的成功，关键在于他 有好的品格。 此资料来自 企业 (), 大量管理资料下载 15 好的品格能带给人成就。 要在全球市场的激烈竞争中以高效率来达到更高的效益，管理者若能够守时、主动、果断不乱、谦虚尽职。 公司就可能达到效率的提升、成本的下降和效益的增加，以及更多的成就。 好的品格能营造人际关系。 管理者好的品格特质能使公司。 单位增进工作上的团队精神，促进单位内部关系的和谐，从而使这个单位的发展形成好的基础。 好的品格能促进健康。 一个单位的现状如何，发展如何，到这个单位看一看就可以知道。 这个单位的员工对工作反映出来友善的微笑、愉悦的话语、积极的心态和认真的行为等，都可以显示出这个单位 管理者的品格对他们的正面影响力。 相反，如果一个单位的员工对工作反映出来的不耐烦、简单的解释、爱搭不理的心态以及不主动的行为等，也可以部分证明这个单位管理者的品格对员工所起的负面影响。 所以一个单位若要不断的发展并取得成功，其管理者一定要具备好的品格，并用良好品格的魁力去影响自己的员工。 2．品格的重要性 一个单位的发展要靠管理者带领员工去实现，而管理者只靠有远见是不够的，仅有好的谋略也不足以使他成为合格的领导，深刻的见解和好的技术也无法激励所有员工。 因为一般来说员工愿意跟随那些赢得他们信任的管理者，而好的品 格正是管理者赢得员工信任不可缺少的因素。 一个成功的管理者，应该具有强有力的谋略和优秀品格的组合。 有的管理者品格很好，但是不会谋导；有的管理者谋略高，但是品格不好。 要真正做到德才兼备也并不是件容易的事。 百事可乐的总裁 Craig Wcatherup 曾经说 :人们可以忍受诚实的错误，但是一旦失去了对方的信任，想要重新得到他们的信任会是很难的一件事。 因此你应该把别人对自己的信任作为最宝贵的资产。 你或许可以蒙骗你的上司，但是你别想骗过你的同事和下属。 历史上伟大的人物也曾是普通人。 他们之所以伟大，是因为他们在面临意外的 挑战时有着卓越、突出的表现，从而奠定了他们在历史上杰出的地位。 而使他们有这种突出表现的还是好的品格。 好品格能使人在任何场合下都按最高的行为标准去做正确的事。 这是内在动机。 好品格超越年龄、地位、贫富、种族、教育、性别的限制。 管理者尤其是高级管理者，首先要拥有好品格。 在好品格的基础上表现出的远见、决策能力等就可能被广大员工所认可，并愿意追随你共度难关，你才可能成为优秀的管理者。 有的管理者在一个单位任职的时间越长，员工对他的信任越高，以至于当他遇到困难时，员工都愿意出来帮他。 而有的管理者在一个单位呆的时间越长 ，员工就越讨厌他。 他失去了员工的信任，当他在位时，有些员工由此资料来自 企业 (), 大量管理资料下载 16 于惧怕而服从他；但是当他离开领导位置时，员工就不太愿意帮助他了。 这都是由于他们的品格所造成的。 3．管理者应具备的品格 作为管理者，尤其是中、高级管理者，应具备的良好品格主。