人力资源咨询培训(ppt98)-管理培训(编辑修改稿)

人力资源咨询培训(ppt98)-管理培训(编辑修改稿)内容摘要：

类人数的增加与组织业务量增长并无联系。 人力资源结构分析中，还需要分析年龄结构、素质结构和职位结构 年龄结构 素质结构 职位结构 •人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。 •人员素质分析中常有能力及素质与工作的需求不匹配。 其解决方法有以下几种： （ 1） 变更职务工作内容。 减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。 （ 2） 改变及强化现职人员。 运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。 （ 3） 更动现职人员的职位。 如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。 •分析员工的年龄结构为了解下列情况，这些都会影响组织内人员的工作效率和组织效能： （ 1）组织人员是否年轻化还是日趋老化。 （ 2）组织人员吸收新知识、新技术的能力。 （ 3）组织人员工作的体能负荷。 （ 4）工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。 •企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。 顶端代表 50岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表 35~50岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表 20~35岁的低龄员工。 •主管职位与非主管职位应有适当的比例。 职位结构分析，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。 如果一个组织中，主管职位太多，可能表示下列不当的结果： （ 1）组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而且部门与层次太多。 （ 2）显示工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲解。 （ 3）由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率。 （ 4）出现官僚作风，星辰官样文章。 人力资源规划的关键就是进行需求和供应的预测 人力资源需求预测： •全部人力资源开发、管理的计划都必须根据预测决定，预测的要求是指出计划期内各类人力的余缺状况 •预测方法是在分析供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定性分析 •应将需求的职务名称、人员数量、到岗时间列出，形成员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表 人力资源供应预测： •人员供给有两种方式，内部提升和外部招聘。 •采取内部提升，人力资源部需要充分了解符合提升或转岗员工的条件、数量、整体质量等 •结合公司的人才战略，在内部提升或转岗不能满足时，进行外部招聘，需要提前进行预测 1 4 5 2 •人力资源需求与供给预测 3 3 人力资源需求和供应的预测 人力资源开发总计划及业务计划是人力资源规划主要成果 （一）确定纯人员需求量： •把预测的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构差距，得到纯人员需求量。 （二）制定匹配政策以确保需求与供给一致： •制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。 •主要包括：晋升规划、补充规划、培训开发现划、配备规划等。 （三）具体行动方案： •编制人力资源费用预算。 费用预算包括招聘费用，员工培训培训费用，工资费用，劳保福利费用 •编制培训计划。 包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训效果评估 •具体的调整和招聘计划 1 5 2 3 •人力资源开发总计划及业务计划 4 人力资源规划执行方案 4 对规划的执行监督、分析、调整是人力资源规划执行的最后环节 • 执行确定的行动计： 在各分类规划的指导下，确定企业如何具体实施规划，是这一步的主要内容。 • 实施监控： 实施监控的目的在于为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠信息，强调监控的重要性。 监控还有加强执行控制的作用。 1 2 3 4 •执行过程进行监督、分析、调整 5 5 人力资源规划方案执行中的监控和调整  组织功能规划  人力资源规划  岗位设计  招聘 /配置  人员发展  激励奖惩  业绩考核  薪酬体系  员工关系管理 子目录 岗位设计需要考虑的因素 工作 如何构架 文化和价值 员工的作用 组织结构 任用模型 定岗定编定缺制 – 公司的基本文化及价值 –由组织架构和人员战略进行加强 – 单个人才对业务总体成功的重要性 – 与员工关系的性质 – 使员工发挥最佳潜力的哲学 – 是权力下放，还是命令及控制 – 是事业部业务单元，还是独立的收入和成本中心 – 是职能型还是业务型 – 利用“共享职能部门”提供相似服务 – 岗位层级的数目 – 关键岗位的所处位置和职责范围 – 根据项目灵活任用，还是长期固定在一个岗位上 – 哪些人可在公司内随意调动，哪些人是固定在一个部门 – 某一岗位的职责的广度和深度 – 为了方便薪酬和人员安排而制定的岗位划分整体结构 工作岗位设计应能提高职责分明和发展 – 工作岗位应该明确，以便 • 员工明白其职责的期望，从而提高业绩 • 能对其做出客观评估（存在一个明确的起点） • 能挑选最好的人选担任此职 • 下属和同级能了解职责范围、权限和相关联系 – 在创建或显著改变一个岗位时，通常制定岗位说明 • 一份好的岗位说明应该强调工作范围、技能 /能力要求、必要的经验以及业绩评估基础（衡量标准） – 对于高级职位，工作岗位可能需要专门设计或配合该人士的技能和发展需要（同时严格遵守总体组织设计的原则）；因此，工作岗位说明和候选人的挑选程序在某种程度上应反复进行 工作岗位设计 职位说明 • 职位说明是说明工作要求与期望的有益工具 • 对工作的简短介绍 • 增值的作用 • 关键任务 /责任 • 期望结果（目标） • 所需的技能、能力和经验 • 主要关系 /一般联系和组织所属关系 • 薪酬 • 职位说明 工作分类的国际发展趋势是拓宽分类划分 • 工作分类系统 – 确定企业中每个工作岗位的复杂性 /职责 /技能的相对水平 – 规定每个工作岗位的起点、等级或类别 – 规定每个起点 /等级 /类别的薪酬范围和其他福利 – 通过内部和 /或外部手段，提倡薪酬公平 • 传统型 – 等级划分太窄 – 许多岗位 /职务等级（多至 2030） – 一般依点数评估法确定岗位等级 – 需要不断对工作岗位进行重新评估、分级以反映工作范围的变化 – 主要侧重于提升或权力扩大（如更多的预算、直接回报的下属人数增多）以获取地位或金钱 – 僵化的职业道路，职工岗位选择面窄，因为“必须升职” – 存在加强等级、职权和层次的倾向 – 依工作业绩或“特殊人物”区分工资等级的回旋余地不大 – 需要人力资源部门特别努力和集中全力来分配和重新评估岗位设置 • 新型 – 大类减少 – 大类数量减少（少至 4点） – 每一工作岗位分类明显 – 无需详细评估 – 很少需要做重新分类的工作 – 主要侧重于在一类岗位中提高业绩以获取地位和金钱 – 灵活的职业道路和岗位选择 – 可以选择平级调动或降职 – 强化团队、工作能力，岗位层次减少 – 有按业绩或能力制定工资的回旋余地 – 做岗位评估时比较省力 影响 影响 确定岗位要求的不同方法 • 聘任流程中使用的工具 * 工作要求包括技能、知识、态度和内在特性 • 复杂 • 详细程度 • 制定过程 • 适用场合 • 简单 • 能力模型 • 所需基本特制 /技能 • 技能等级 – 2035项能力指标 – 水平，经常以定量方式确定（即，将特性与成功挂钩） – 每一职位具体规定 – 1020项能力指标 – 水平，经常以定量方式确定（即，将特性与成功挂钩） – 每一职位具体规定 – 通常由工作小组撰写（垂直/人事部门） – 以管理人员集体判断为基础 – 510项能力指标 – 经常以定性、定量相结合的方式确定 – 具体到每一个职位类别 – 严格的几乎是“科学的”方法，通常由外聘咨询员与人事部门合作完成 – 以对取得最佳业绩的个人进行走访和观察为基础 – 需要高超技能的关键岗位 – 多人从事相同工作，如 • 会计主管 • 销售经理 • 战略企划人员 – 直接确定的由垂直部门或人事部门完成 – 以管理人员集体判断为基础 – 仅限关键岗位，经常有可衡量的工作结果 – 多人从事相同工作，如 • 会计主管 • 销售经理 – 广泛适用于整个环节，如： • 所有经理 • 所有销售人员 职位说明书模板 职位名称 职位代码 所属部门 职位关系图 工作地点 直接上级 直接下级 任命方式 工作目标 职位职责 组织管理类 操作类 辅助类 任职资格 任职者签名 直接主管签名 批准者签名 执行时间 职位名称 职位编码所属部门工作地点直接上级直接下级任命方式职位关系图• 指职位的属性特点，包括职位名称、职位代码、所属部门、直接上级、直接下级、任命方式等基本信息。 定义 详释 • 职位名称： 指该职位的名称，格式为：限定词 + 名词，如：研发工程师、财务部经理、培训专员等是对职位职责的高度概括 • 职位代码： 指根据一定的编码规则得到的职位编号，如：部门代号 +顺序号，用 BP－ 001代表企业发展部经理职位。 • 所属部门： 指次于公司级的组织 (部门 )或子公司，如：财务管理部、生产一部、国际营销管理中心等。 • 直接上级： 指该职位的直接上级领导职位。 • 直接下级： 指该职位直接领导的下级职位。 • 任命方式： 指本职位由哪一上级提名，由谁任命。 职位说明书的内容和撰写要点－职位识别 职位说明书的内容和撰写要点－职位识别（续） 工作地点直接上级直接下级任命方式职位关系图• 图示化表述目标职位日常工作中需与组织内外发生联系的对象及联系的性质 内容 图例 例 汇报关系（上下级关系） 指导关系（业务归口部门对其他部门的管理关系） 沟通 /协调关系（与外部组织的联络或内部组织间基于业务程序的日常联络 财务总监 财务部长 税务局 会计科长 （ 4人） 核算科长 （ 2人） 审计科长 （ 1人） 生产部长 营销部长 需标明目标职位直接下属所管理的人数。 若没有，则不填 职位说明书的内容和撰写要点－职责内容 职责内容 • 职位的职责和工作内容相关的信息，包括 :工作目标、职位职责等内容 • 职位职责需细分为组织管理类职责、操作类职责、辅助类职责 工作目标组织管理类操作类辅助类职位职责职位说明书的内容和撰写要点－职责内容 (续 ) • 简单、准确地说明该职位存在的意义及其对整个组织成功的贡献 内容 注意事项 • 不要将怎样完成结果的过程写入目标陈述 • 是对职位职责的高度概括 • 撰写目标陈述时通常始于一个动词，以此动词继续陈述这一动词起着什么样的作用，要到达什么目的 例 • 常务副总裁的工作目标：主持公司的日常营运，以达到董事会、执行委员会要求的计划、方针和营运目标 • 销售员工作目标：完成下达的销售任务及货款回收，为公司年度销售目标的实现尽到应有的职责 工作地点直接上级直接下级任命方式工作目标职位关系图职位说明书的内容和撰写要点－职责内容 (续 ) 工作目标组织管理类操作类辅助类职位职责• 为达到工作目标，需完成哪些工作，以及为完成这些工作个人所负有的责任 内容 注意事项 • 总的来说代表了工作的主要产出 • 描述了工作的成果而非全过程 • 每一说明描述了单独的、不同的最终结果； 构成要素 • 行为动词： 组织、主持、制定、拟订、参与、协助等 • 对 象： 什么工作 • 最终结果： 实现什么结果 例 • 主持质保体系建设工作，完成日常体系运行督查，确保体系正常运行并通过复审 职位说明书的内容和撰写要点－职责内容 (续 ) 职位目标组织管。