人事管理制度(doc28)-人事制度表格(编辑修改稿)

人事管理制度(doc28)-人事制度表格(编辑修改稿)内容摘要：

度的承认。 月度绩效评估的程序 （ 1）在每月的月初，由被评估者的主管人员依据《月度绩效评估表》的内容、根据员工的实际表现和衡量标准对被评估者的个人工作情况进行评估。 评分标准参见。 （ 2）由行政人力资源部对人员利用率（仅对技术人员）和出勤情况根据实际情况进行评估。 （ 3）根据以上的评估，由行政人力资源部具体核算北评估者的绩效工 资比例。 3. 绩效计划与年度关键绩效指标的设定 释义： 绩效计划与年度关键绩效指标是进行绩效管理的基础和依据。 绩效计划是在绩效管理期间开始的时候由主管人员和员工共同制定的绩效契约，是对在本绩效管理期间结束时员工所要达到的期望结果的共识，这些期望结果是用关键绩效指标的方式来体现的。 程序： 设定绩效计划与年度关键绩效指标的过程如下： （ 1）根据目标分解和被评估者的工作职责确定其主要工作目标。 （ 2）确定各项工作目标的主要工作产出和预计完成的期限。 （ 3）确定各项工作产出的衡量标准以及获取评估信息 的来源。 （ 4）确定各项工作目标的权重。 将绩效计划与年度关键绩效指标填写在《绩效目标计划表》中。 如果在实施过程中，绩效目标发生变动，则在《绩效目标变更表》中填写，最后的评估以变更后的结果为准。 释义： 自我评估是指在绩效管理期间结束后，由被评估者按照预先设定关键绩效指标和衡量标准对自己的工作目标完成情况进行评估。 自我评估是公司几管理制度的有机组成部分，它是利用被评估者对自己工作所做的反思、总结、检查和评估，来激励被评估者不断地改进工作方法，端正工作态度，提高工作能力，提高工作绩效。 自我评估的基本原则： 自我评估制度运行的基本原则是： （ 1）被评估者必须以对个人负责、对工作负责和对公司负责的态度，认真进行自我评估。 （ 2）在自我评估过程中，被评估者必须严格自律，客观、公正地对自己的工作做出正确的评估。 自我评估的依据： 被评估者自我评估的依据主要是预先设定的关键绩效指标和衡量标准，单纯地与他人进行比较而得出的自我评估结果，将得不到本制度的承认。 自我评估程序 （ 1）工作绩效评估：在绩效评估管理期末时，被评估者根据事先确定的工作产出和衡量标准对个人的工作目标完成情况进行自 我评估，评分标准参见。 （ 2）制定自我发展计划：被评估者根据自己在工作绩效中优待改进的地方，提出自我改进与提高计划，并提出自己未来职业发展的兴趣点。 4. 主管评估 大量管理资料下载 释义： 主管评估是指在绩效管理期间结束时，由被评估者进行自我评估之后，由被评估者的主管对被评估者的工作目标完成情况进行评估。 主管评估是公司绩效管理制度的有机组成部分，它是实现管理的监督和控制职能的重要途径，同时主管人员通过绩效管理帮助被评估者提高工作能力，提高工作绩效。 主管评估的基本原则： 主管评估制度运行的基本原则是： （ 1）评估者必须以对工作负责和对公司负责的态度，认真进行评估，评估应该以事实为依据。 （ 2）主管评估针对的是被评估者的工作表现，而不要对被评估者的个性特征进行评价。 （ 3）主管人员对下属的评估应以发展和提高下属的工作绩效和工作能力为最终目标，不得以个人的好恶进行评判。 主管评估的依据： 主管评估的依据主要是预先设定的被评估者的关键绩效指标和衡量标准，单纯地将被评估个人与他人进行比较而得出的评估结果，将得不到本制度的承认。 主管评估程序 （ 1）工作绩效评估：在绩效管理期末时，评估者根据事先确定的被 评估者的工作产出和衡量标准对被评估者的个人工作目标完成情况进行评估，评分标准参见。 （ 2）提出工作期望：评估者对被评估者的主要优缺点进行总结，并根据被评估者在工作绩效中有待改进的地方，提出改进与提高的期望。 评估结果反馈： 直接主管和被评估者根据评估结果进行绩效反馈面谈，根据被评估者自我评估和主管的评估，共同达到对该员工的最终评估结果，共同制定提高绩效的方案。 评估者与被评估者在评估表上签名，并将此表上交给上级主管，由上级主管审核评估结果。 5. 相关部门的满意度评估 释义： 部门间的满意度 评估是指由接受某部门服务的相关部门对该部门提供的服务进行评估，主要体现为对该部门提供的服务的满意程度。 相关部门的难以度是部门绩效的重要组成部分，并且与该部门中员工的个人绩效评估最终结果有关。 适用范围： 本项评估主要针对业务支持部门，例如人力资源、财务、行政等部门。 业务支持部门的工作性质决定了其为其他部门提供服务的特点，其他部门对其提供的服务是否感到满意应该成为其绩效中的重要组成部分。 每一个为其他部门提供服务的部门都应该接受服务对象的评估。 每一个接受其他部门服务的部门都有责任对服务的提供者进行认真客 观的评估，帮助其他部门提高工作绩效。 评估关系的确定： 在进行满意度评估时，评估关系按照工作产出的方向来确定。 被评估部门的某项工作产出是提供给哪个或哪些部门来评估。 作为评估部门，只对自己所接触到的被评估部门的工作产出进行评估，不对被评估部门做全面的评估。 评估的时间和频率： 部门间的满意度评估每年两次，上半年一次， 6月份进行；下半年一次， 12月份进行。 由于部门间满意度评估的结果与部门内员工绩效评估的最终结果有关，因此，部门间满意度评估的结果应该在个人评估结果得出前进行，以便为部门内个人评估结果 的调整提供依据。 满意度评估的实施： 行政人力资源部是满意度评估工作的组织者与协调者。  每年年初，行政人力资源部向各部门发放《部门间满意度评估表》。 各部门的主管组织本部门员工认真填写接受其他部门服务的内容、时间，对该项服务的满意程度。 在重要事实记录中主要填写被评估部门在提供该项服务时的一些主要表现，与评估部门的需求的差异等。 大量管理资料下载  每年 6月和 12月，行政人力资源部向各部门发出回收《部门间满意度评估表》的通知，评估部门根据半年来对被评估部门所提供服务的记录，对被评估部门的总体满意程度做出评价，同时给出被评估部 门工作改进的建议。  行政人力资源部对各个部门的评估结果和工作改进建议进行整理，得到每个部门总体的相关部门满意程度，并将评估结果和工作改进意见反馈给被评估部门。 满意度评估的等级说明： 部门间满意度评估按照以下等级标准进行： 评分标准采取 5分制，具体标准见下表。 评语 评价 通常具有的表现 5分 非常满意 提供的服务始终超越接受服务部门的常规标准要求 在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，能够设身处地为接受服务的部门着想，积极主动沟通，态度热情，给接受服务部门的工作带来 极大的方便。 4分 比较满意 提供的服务经常超越服务部门的常规标准要求 严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，能够了解接受服务的部门的要求，态度比较热情，被接受服务部门的工作带来方便。 3分 可接受 提供的服务维持或偶尔超越接受服务部门的常规标准要求 基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，不影响接受服务部门的正常工作。 2分 不够满意 提供的服务基本维持或偶尔未达到接受服务部门的常规标准要求 偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准 ，或有时服务态度不好，有时影响接受服务部门的正常工作。 1分 非常不满意 提供的服务显著低于接受服务部门的常规工作标准要求 工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，服务态度不好，严重影响接受服务部门的正常工作。 6. 评估结果的应用 释义： 评估结果的应用是指将依据对被评估者的评估结果，实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。 绩效评估结果主要运用于以下几个方面： （ 1）作为绩效改进与制定培训计划的主要依据。 （ 2）作为薪资调 整和绩效奖金分配的直接依据，与薪酬制度接轨。 （ 3）作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据。 （ 4）记入员工发展档案，为制定员工职业生涯发展规划提供依据。 绩效改进计划： 各级评估者和被评估者应及时针对评估中未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应 大量管理资料下载 的改进措施。 评估者有责任为被评估者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并予以跟踪检查。 薪资调整： 依据绩效结果，依照一定的程序和方法，改变岗位薪资等级，从而激励员工在更好地做好本职工作的基础上，享受公司更好的人事待遇。 即由原职位薪资等级进入（ 或降入）职位要求更高（低）、工资待遇更高（低）的上（下）位职位薪资等级。 职位薪资级别晋（降）级级数与年度评估档次直接对应，具体标准每次绩效评估结束后另行制定。 员工发展档案： 各级管理者应将员工历次评估结果记入员工发展档案，作为员工培训发展的依据。 行政人力资源部有责任依据公司目前的员工状况，制定有针对性的培训计划，安排、组织各部门员工参加培训。 员工的岗位轮换、调动也应以评估结果为依据。 免职： 对于年度绩效评估结果为“ 1 分”的员工，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应酌情给予调离原工作岗位， 参加行政人力资源部组织的脱岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。 对于管理人员评估结果为“ 1分”的管理者，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应在对其综合能力进行全面评估的基础上，由行政人力资源部向公司领导提出免职或降职处理的建议。 第二条 在绩效管理中建立有效沟通制度 目的：  本规定旨在为各级主管定期对其下属进行绩效管理时建立起有效的双向沟通制度。 我们应该明确，各级主管不仅有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。 同时，员工也 有权利在工作、管理中得到其主管的培养、训练与支持，应有机会不断提高自己的能力，在工作中实现个人发展。  合理的绩效管理不仅给工作做出总结、评估，更重要的是要发现存在的问题及改进的措施。 要通过坦率的沟通使员工找到工作的不足之处及改进的办法，端正工作态度，同时通过各种措施使其工作能力与绩效大幅度提高，使其工作目标与本部门目标相一致，并加强团队合作精神。 缺乏有效的双向沟通的绩效管理，往往不能真正达到目的。  同时，沟通也是对各级主管的能力与管理水平的一种检验。 “面对面”的沟通使主管必须在工作中做出表率才能坦然指出下属 工作中存在的问题回不足主处；为使沟通达到理想的效果，也对主管的管理技巧与管理水平提出了较高的要求。 与下属“沟通”应列为对各级主管考核的指标之一。  我们要在绩效管理中建立有效的沟通制度，使双方明确绩效管理的目的与要求；清楚工作目标与任务，通过沟通使整个团队向同一目标努力；对工作目标完成情况及工作产出做出客观评价；同时分析存在的问题及改进措施并探讨员工自我发展方面的需求和愿望。 要求  主管在与下属进行沟通时，要与所有下属都单独沟通，员工也可以提出与主管进行沟通；  沟通不同于一般的谈话，主管及员工均应在沟通之 前按其内容要求做好相应准备；  沟通要形成沟通记录并根据情况形成个人发展计划。 沟通记录表应由主管填写，一式三份，主管与员工各持一份，并将另一份与绩效评估结果共同上报人力资源部。  个人发展计划指结合员工岗位需要及个人发展意向，双方经沟通达成的促使员工资深素质、技能提高的发展计划，可以包括参加培训、特别指导、指派特别项目、岗位轮换等。 个人发展计划可根据实际情况至少每半年填制一次，一式三份，员工与主管各持一份，并交人力资源部一份存档。 注意事项  沟通之前双方应有充分的准备。  沟通内容可以参考下面的“沟通内容建议 ”，主管与员工均应按此内容杂相应的准备。  沟通应在坦率、相互信任的气氛下进行，其间要谈及优缺点、改进措施、个人目标与发展计划等。 双方应明确哪些内容不能传给第三者，哪些可以公开，而写入记录的内容应该是能够公开的。  如果条件不允许直接面谈，可以采取电话沟通的方式。 沟通内容建议 沟通内容应由三部分组成，即工作目标和任务、工作评估、改进措施。 （可根据实际情况有所增删） 大量管理资料下载  确认工作目标和任务（使本部门或团队思想、行动保持一致）；  主管和下属讨论完成情况及效果，目标是否实现；  主管阐述部门中、短期目标及做法；  员工 阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来；  共同讨论并确定下个年度绩效期的工作计划和目标及为此目标应采取的措施；  员工向主管提出工作建议或意见；  对员工工作做出评估；  回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度（责任新、敬业精神、团队精神等）、工作绩效、企业文化建设等，什么做得好，什么尚需改进；  讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、与上下级合作、工作环境、工作方法；  讨论对员工工作的要求或期望；  讨论员工可以从主管那里得到的支持和指导；  改进措施（应有相应的 个人发展计划）；  双方讨论前一阶段个人发展计划落实情况（如工作能力、经验的提高）；  在分析工作优缺点及存在问题的基础上提出改进措施或解决方法；  制定短期和长期个人发展计划（或需求）。 附：当前职位上提高工作方法的改进措施可以有：管理培训、技。