主管人员如何进行预算管理(doc22)-财务预算(编辑修改稿)

主管人员如何进行预算管理(doc22)-财务预算(编辑修改稿)内容摘要：

目在年度計劃預算總表中原已有了，僅將已簽出去的費用自行登記加以抵扣，還剩下多少錢也會清楚。 以下是筆者見到許多從屬主管對交通費的控制方式： 每月一開始部屬來簽計程車費，他都一概准，但 20 號以後來申請交通費，他會要求做公車。 然後他召集大家說明，本月交通費只剩 1000 元，請大家了解。 筆者的要求是反正一定不能超支，筆者的目的在訓練他有責任意識，以及如何量入為出，這原就是他抓出的交通費，他本來就該評估、預計好本月所產生的費用是多少。 而團隊中的每個人也應了解並產生節約 觀念，否則節約的觀念就很難建立。 建議部門主管如何去控制他的部門費用，可以用上述的表，提供各位參考，簡單而有效，真的很有效。 不管他是屬於什麼單位、做什麼工作，每個月的主管會議，筆者的每個主管要上台報告，而且是要依據下述 PDCA 的表格說明： 目標計劃 執行 差異分析 改善對策 上述表格可用以報告年度計劃的執行狀況，還可用做預算簡表：用以檢討計劃要用多少錢，實際執行花費多少錢，用以報告預算的執行狀況。 兩張表格的格式一樣，但預算簡表的內容皆為數據。 筆者一向在預算方面所給權限為：總數的差異不 得超過 1 千元，否則要解釋的清清楚楚。 若以一個部門的差異度最多 1 千元來算， 10 個部門最多差異 1 萬元，而一年最多 12 萬的差異。 筆者的目的要訓練部門主管，要有責任意識，要有預算控管的觀念。 若部門主管沒有此觀念，則預算管理亦是枉然。 就像許多公司的預算管理交由會計部門做，他們苦口婆心，其他人聽者藐藐，到底一個公司的費用預算、資本支出預算，究竟應是由誰來掌控。 再次強調費用預算、資本支出應由執行單位負責掌控的動作，而會計部門或稽核只負責審核非管控的動作。 審核也就是稽核，稽核是否是 大量管理资料下载 11 按原先的計劃去做，會計是沒有權力控制這筆 錢能不能花。 筆者相信各位了解內控內稽的制度，為何先要有內控制度才有內稽制度。 其實內控制度它把公司相關規章、作業流程 (SOP)、或各項辦法整建起來，這就是制度。 制度有了，稽核是稽核大家是否按此制度，遵循此制度，稽核是做制度遵循的稽核。 以往有人會說：「當稽核會惹人討厭。 」筆者認為會讓人討厭，那是角色扮演錯誤，他只須依據公司規章辦法行事，應一點都不會惹人討厭。 我們預算管理的制度也一樣，所有主管都要遵循公司內部控制與作業規範。 請問各位的公司這方面是否做得完整。 否則就要加強。 許多企業流行想上市、上櫃，其實放眼看 台灣許多企業，符合上市、上櫃的條件有太多太多了，因其營業額、資本額、以及獲利率都符合申請條件，但為何不能上市、上櫃。 主要關鍵為它是否有內控內稽制度。 證管會，甚至是之前輔導的證卷商、會計師事務所是否同意。 若沒有內控內稽制度。 為何證管會要卡得那麼死。 因為原來私人企業，只有一兩位老闆，現在公開，投資股東為大眾，所以其營運要為社會大眾負責，它應要有合理的作業制度的存在，若作業不合理，未來就會頻頻出狀況，內控內稽制度實為公司經營的必要條件。 既使公司不一定要上市、上櫃，廣義來看，就一個合理經營觀點來看，也應該要有內部 的管理制度。 狹義來看，談公司預算管理也一樣，若一個公司沒有內部的管理制度，或所有的人員沒有有效遵循公司的制度，則預算管理就沒有辦法做。 這些道理應要讓企業體中每個人都了解。 如果扮演稽核的角色，而公司沒有制度遵循，遭致大家怨恨，就要告訴老闆趕快把制度做好，否則預算管理會做不下去，這是很重要的。 預算管理會牽涉到下述兩項： (1) 作業流程 採購、請款、銷售、收款、人員任用、費用報支…等，都有作業流程。 (2) 權責表 上述兩項是預算管理的必備條件。 請問貴公司新人訓練時，是否有教新進人員公司有哪些作業流程。 與他相關的有哪些作業 流程。 建議貴公司有新人來時，即要做此職前教育工作。 筆者引導筆者主持企業的人力資源部門，新人教育時除介紹公司產品外，還要介紹公司基本作業流程，使之了解與其未來工作相關的還有哪些作業流程規定，當然還有人事管理規則。 談預算管理為何要特別提出此點，因為有關作業流程的規定，若全公司每個人都不知道這套規矩，大家就會亂。 而且部門主管又守不住，最後會鬧到會計單位，而會計單位又很無奈，常常財務報表多半企業要隔月 20 號才編出，發現開支不是原先所想像，已落後一個月，再想辦法補救又思考了一個月，會有三個月的落後差，這是不夠完美的 地方。 所以在預算管理，希望要能不偏差的話，應該在第一關把持住，我的費用不 大量管理资料下载 12 要超過，第二關才除了看有無超過金額外，就是看核決權限、以及合不合理，總之希望能運作正確，不要有太大的落後差。 剛才提到，通常筆者會在每個月 5 號前召開主管會議，由部門主管提出預算執行報告，在執行報告時，他自己就要評估，筆者亦會對其做績效考核評估。 筆者對部門主管所做的績效考核評估，其中預算執行佔其個人績效成績的 20%，年度計劃的執行佔其個人績效成績的 80%。 如此每個主管都會在乎其預算執行的情況。 所以要讓部門預算能執行成功，會有許多相關條件 與因素要考慮。 學員問題 1請問一個實務上的問題：有主管提出下年度要參展幾次以及相關的交通費，共計須費用 20 萬。 上級主管認為可減少參展次數，只須提供經費10 萬。 請問平衡點將如何尋求。 此問題是部門提出預算，如何能與決策當局產生共識的問題。 筆者主持企業會於 10 月初佈達公司總目標於各部門主管， 10 月底或 11 月初會召開年度計劃發表會，屆時每個部門主管輪流上台，以 ~2 小時的時間 present 明年度的年度計劃，他上台的第一句話要說：「我如果明年度仍是這部門的主管的話，我將要這樣經營這個部門…」在台下的 CEO 或 其他部門主管可提出修正意見。 從研討到修正，若在此時發生所述意見不同的問題，則上級主管可在此與部門主管充分溝通，溝通應要有依據，例如交通費可依據過去的數據做參考以及今年的加強來討論。 此時 CEO 介入修正，尤其是有關預算是正常的，此時為 10 月底或 11 月初，此部份獲得共識修正完成則定案，定案後則不可再改，而全公司的總預算是從定案以後才開始。 1. 部門預算提出 (計劃 ) 2. 發表研討 3. 修正 /預算 CEO 介入修正 4. 定案 學員問題 2預算雖已定案，在執行中間有突發狀態，例如：發 現有一個展很重要應參加，此時當如何處理。 預算已底定後，又發現某個活動值得做，現針對這樣的問題提出以下說明。 筆者一定會在年度總目標把各項重要支出的預算講清楚，例如：人事費用佔多少%、教育訓練費用、行銷費用…列出後，然後執行部門用這個做分配。 例如：筆者主持的某一企業教育訓練費用列了 3000 萬，筆者主持的另一企業行銷費用列了 8000 萬…按理說行銷單位在事先就該知道有哪些展，當然現在假設發生了此事，針對此問題，筆者會有如下 2 個 solution： (1)第一種方式 筆者編這個總目標的時候，費用比率都通常會有所保留， 例如筆者總目標佈達 25%，但保留預計會有 26% ~ 27%，即保留款，稱為預備金，一般說來不會讓 大量管理资料下载 13 各部門知道，只給會計、稽核知道。 因筆者是專業總經理必須對董事會負責，所以筆者會例如往上報 100，往下要求 120，會保留一點差異。 第一種解法，筆者會以預備金支付。 (2)第二種方式 執行過程中，萬一出現預算外的支出，哪怕是預算外超過 1 塊錢，任何的執行團隊主管通通要寫專案簽呈，被認定，才准動用預備金。 所以既使使用預備金也需要寫專案簽呈，如此做的好處有： (a) 使原先所預估的預算總值發揮最大的效益。 (b) 使主管有責任意識做預算的 管制。 (c) 公司在超預算的狀況有許多管制的動作，如此超預算的狀況也不會過於浮濫。 各位可想而知，若企業未實施預算管制，費用報支將會多浮濫。 筆者在所主持企業曾碰到一個案例，有主管向筆者抱怨：「為 600 塊寫專案簽呈，還要經過稽核與受總經理審問。 」筆者回答：「為什麼你當初沒想到這 600塊，這是你的問題。 我今天還特別通融你的支出…」 為何要強調部門預算制，因為真正在花錢的是各部門，而且實施的樣子也是由各部門設定。 讓部門自己管，那麼各個主管做開支時、做資本支出時，會自動做比價、議價的動作，因為其考核有 20%為預算管理， 若他錢花得少又做得多則績效就好。 而且筆者規劃中心制度，例如給責任中心預算 100， performance 不錯且只花了 90，那麼省下的錢就分給大家，此時費用的管理，大家都會很關心，如此費用馬上就會降了。 筆者主持的一個集團企業，筆者剛去時總管理處有 98 人， 25 線電話，電話費是 萬。 經過 3 個月後，仍是有 98 人， 25 線電話，但電話費是 萬。 由上面這個例子，所以各位可以體會到，有預算管理和沒有預算管理你看差多少。 其實每個人都是很自愛的，關鍵是我們是否引導他發揮自愛與榮譽心，或是我們縱容他浪費，而他因此被 指責的很無意義。 筆者鼓勵許多企業寫遊戲規則，但奇怪很多企業的高階主管不喜歡訂遊戲規則，總喜歡大家事事向他請示，認為這樣叫有存在價值，筆者覺得這叫做勞民傷財。 預算管理就是提醒我們如何能簡化我們的管理動作，筆者經營企業管理動作都非常少，最後會只剩下該有的： 年度計劃撰寫、年度計劃發表、在每個月會主管會議的績效評估 內控制度的建立 行銷策略 筆者入主企業，首先會做的事情如下： 章則彙編建立 人力盤點 行銷策略的界定 大量管理资料下载 14 有關人力盤點方面，筆者的做法是：看哪些人 qualify，哪些人不 qualify，不qualify 的人請他走路。 固然勞動市場很難找人，但問題是：用對了人，開源下來，得到的回饋分給大家，大家是否就能得到的更多。 筆者主持的貿易公司，目前已由 32 人縮減為 18 人，而每人調薪 50%。 他們每天都會自動的做到晚上 8 點多，雖然公司沒有加班費制度，勸他們準時下班，他們也不願意，還會說：「沒加班費也沒關係。 」筆者仍舊鼓勵他們準時下班，因為： (1)若他們不能準時下班，筆者會擔心：是不是用錯人了，能力是不是有問題。 (2)水電費、電話費會增加。 筆者希望大家準時下班，錢又多，能夠早點回去花。 筆者主持企業，重視下述工作： (1) 筆者認為 支出是合理開支，筆者對訓練費用很捨得開支，筆者很少吝嗇，因為讓人 qualify，這是必要的動作。 (2) 人力盤點。