中国企业如何借鉴西方大集团管理模式(ppt39)-管理模式(编辑修改稿)

中国企业如何借鉴西方大集团管理模式(ppt39)-管理模式(编辑修改稿)内容摘要：

66% 由总部完成中央融资 控股公司完成中央资金调度 通过上层来实现子机构间的 资金流动 子公司没有对创造的价值和资产有自由处置权 67% 75% 84% 是 否 18 人事纽带 控股公司 董事会 董事会 董事会 2级总公司 子公司 参股公司 参股公司 参股公司 控股公司 人事交织 2级总公司 子公司 参股公司 参股公司 参股公司 F A B C B C A F 代理 /代管管理模式 人事纽带式管理模式 + 参股企业领导 19 在信息手段支持下，西方大集团内部管理模式趋向于充分的沟通和更多的授权，更多非正式的第一线员工决策，更强调团队合作和业务流程的客户价值导向，减少手工操作及多余的中级管理人员，功能尽量外包 (out sourcing)。 教育因素 • Knowledge Workers •管理方法和技能提高（管理跨度从 46人增至 1520人） •计算机的普遍应用 法律因素 •法律对行为的约束有效 •对合同的尊重，自觉规范意识强。 •外部交易成本降低 社会因素 •知识经济来临，人力资本愈发重要。 •对人性重新加以认识，社会整体进化意识强。 •社会创新和道德创新 •不确定因素增多 (age of unreason) 充分沟通和企业文化逐步替代传统的管理和非人性化监控模式。 20 中国企业集团的发展形态及其问题 21 中国企业对大集团管理模式的需求主要来自以下几个方面： • 以产权为纽带形成母子公司结构的集团化经营发展需要（一汽、二汽、上汽、首钢等） • 加大产业调整力度、以兼并做大“企业规模”，提高竞争力的需要（行业性控股公司“上海模式、海尔模式、科龙模式） • 投资管理、国有资产经营体制改革的需要（有地方国有资产经营公司及投资公司，如中信、光大集团等） 出发点： • 如何增强国有大型企业在国内市场上的竞争力。 • 如何解决国有资产所有者“虚位”而造成的低效运作和流失问题。 • 多元化发展和投资主体多元化（春兰、长虹、小天鹅、海信、实达） • 民营企业的快速成长（联想、希望、远大、三株、东方集团） 出发点： • 如何扩大市场份额和扩张品牌。 • 如何进入新领域，获取新的经济增长点。 22 关于国有集团控股公司总部的性质、作用及核心功能，无论在理论界还是在政府的政策研究部门，尚存在不少争议。 总部机构人员的素质难以应付新局面 仍受过去的观念及行为模式的影响 以加强监控为名收下属公司的权力 “婆婆 +老板”，干预更多 “产权圈地”，资产再分配 资本市场不发达，资产运作的基础弱 资源重组的依据及合理性不足 总部和二级公司竞争发展资源 脱离产品经营进行产权经营 控股层不直接受到市场压力如何考核其经营业绩 资产增值保值率作为战略经营指标是否有效 由哪个部门监控董事会成员 • 影响二级公司（ SBU，超事业部）自主经营的积级性 • 不利于企业家成长 • 新瓶装旧酒，产权仍被行政力量分割 • 控股公司产权经营的能力需提高 • 产权经营的含义和不同层次 • 以谁为主整合存量，调整产业战略 • 国有资产经营者激励和奖罚机制须大大完善 • 合理的经营者考评体系有待建立 • 国有资产管理体系尚需完善 23 国有控股公司的主体经营功能表现在它的高级管理层不断追求战略创新、组织创新、市场创新、资源和业务组合创新的努力上。 控股公司的董事们要成为精通现代管理的职业 CEO。 相当一部分国有资产运行效率不高和缺乏竞争力是由于资源被部门或地区分割占有，分散使用和相互低水平竞争。 国有企业一方面面临乡镇、合资企业的挑战，另一方面受到进口产品的压力，倘若不通过组织创新和要素重组发挥整体优势和规模效益，国有资产无法增值保值。 而更严重的是，国有企业正面临高素质人材流失的问题，导致长期竞争地位的丧失。 控股公司和翻牌公司的重要区别在于： • 看其是否能推动资源跨行业、跨地区和跨部门的重组优化。 • 是否推动有竞争特色的 SBU的建立。 • 是否能促使下属企业经营者在外部压力增大的过程中注重建立长期竞争优势。 • 是否有助于职业化企业经营者队伍和科研开发力量的成长。 24 西方大型企业集团改组的一般流程 准备阶段 财务主导的整治计划 战略性重新定位 组织结构改造 中国国有大型 （集团）公司改组的特殊流程 准备阶段 政府主导的组织结构改造 战略性重新定位 整治计划 25 上海机电控股（集团）公司管理模式演变三步曲为： 上。