中国人力资源管理大会(doc48)-人力资源综合(编辑修改稿)

中国人力资源管理大会(doc48)-人力资源综合(编辑修改稿)内容摘要：

无论从制度的惯性，职工心理的惯性，还是行为方式的惯性，都是巨大的。 在这个制度的设计层面上比如说我们干部的管理，现在基本上还 是在沿用党政干部的管理。 这样一些制度如何实现快速的转变，在制度设计上，在程序上面我们有很多的工作要去做，要向大家学习。 第二个就是人才安全机制问题。 在社会主义市场经济条件下，现在搞民用核能发展的也不是核工业一家，有好几家，在这种情况下有竞争就有人才合理的流动，我们如何对我们人才安全机制在理念上，在制度上做好安排。 前面南方电网讲的很好，我们可能要去取经。 现在我们正在研究这个问题，已经列入我们的课题了。 第三个，关于人才职业通道设计，这个大家也都明白了。 我举一个例子，我在核工业工作过程当中，也经历了这么 个过程，我们常常一个研究室的学者，在他顶峰的时候一片赞扬声，当他成了一个研究室的主任时得到的评价就不一样了，当了研究所的所长以后得到的评价就不一般了。 当走到更高的位置上，麻烦就更多了。 这是我们官本位的思想还在延续，我们很多待遇和级别挂钩。 这种情况下，我们很多专业人才千军万马过独木桥还比较严重。 所以我们人力资源管理工作上如何结合我们国家实际情况，有效的疏导这个问题，使得我们人才各得其所，做好我们职业通道的设计，我认为也是一个值得亟待探讨的问题。 各位领导，女士们，先生们，人力资源管理作为一门科学，在具体实 践当中，仍然存在一系列有待探索的问题，但我们坚信伴随改革开放的进程，人力资源管理这门学科和事业会发展的越来越好。 预祝这个峰会取得圆满成功，谢谢。 吴江：感谢舒卫国主任的介绍，下面请中国人事科学研究院院长吴德贵教授做一个点评。 吴德贵：各位领导，各位专家，各位同仁，午餐前好。 我想听了舒卫国主任的介绍，昨天晚上也简单看了介绍。 我想讲几点。 第一，总体印象。 半个多世纪以来，该集团机构几经变革，事业季度辉煌，记载着不同时期人力工作者的丰功伟绩。 第二，特色点评，主要有三个特点，第一定位高端，第二视野 宽阔，第三，重点明确。 所谓定位高端，第一个表现，从人才的角度，较好解决了人力资源定位问题。 第二个表现，从企业发展整体战略的高度，较好的解决了企业发展战略和人力资源战略有机结合的问题。 第三，从企业家的高度，较好的解决了人力资源管理者的角色转换的问题。 所谓视野宽阔，主要是开发层次统筹兼顾，整体谋划。 所谓重点明确，当前和今后人力资源开发需要重点研究和探讨的几个问题，包括企业高管人员的选拔管理问题，企业核心人才的安全问题，企业发展与职业通道问题，第四个是关于战略薪酬激励问题。 第三，基本共识。 我想中核集团成功经验使命，人力资源是企业第一资本，人才竞争力是企业第一竞争力，人力资源开发是企业各级各类管理人员的第一要务。 点评结束，谢谢大家。 吴江：感谢吴德贵教授的点评，也是对舒卫国报告的高度概括。 下面我宣布上午中国人力资源管理峰会到此结束，谢谢大家的参与。 主持人：今天下午的会议就开始了，第一位演讲的是中华英才网总裁张建国先生，演讲的题目是中国文化与人力资源管理，大家欢迎。 张建国：大家下午好，今天这个会也是我第一次参加，确实感觉到基本上在中国的人力资源界里面的前辈和泰斗都来 了。 下午的演讲更多的是从我个人的经历对人力资源管理提出一些看法。 中国本身来看，我在人力资源界里面来自于企业，从经历来说可以分为三个阶段。 第一阶段，就是在企业里面做人力资源管理，当时是在华为。 90年到华为，当时是 20几个人，在 2020年离开的时候是两万多人。 当时华为人力资源系统是我负责建立了。 在中国民营企业里面也是非常有代表性。 怎么样真正中国企业里面构建人力资源架构，在这个时候做了很多的实践。 第二阶段，就是自己做了人力资源咨询公司，三年的时间给 20 家企业做了人力资源咨询。 包括怎么样给企业搭建 一个好的人力资源架构。 比较大的企业有芙蓉王、华航等等。 第三阶段， 2020年 7月 1号，我担任中华英才网总裁，作为一个总裁来看，怎么样实现人力资源管理，如何运用手段和方法。 这是从另外一个角度看问题。 从三个阶段来看个人有一些感受，我的观念更多来自于实践。 在整个中国人力资源管理过程中，在企业里面他们感到了什么，应该说在绝大部分企业里面，人力资源管理是不太成功的，而且有很多问题。 尽管十几年以来中国很多企业都在学习，拼命的学习人力资源管理思想，包括也请了很多国内外咨询公司做项目，做咨询。 为什么在企业内 部落实过程中，人力资源管理成功的概率比较低呢。 这就引起我的一个思考。 怎么说呢。 我们在中国的企业人力资源管理，跟西方企业到底应该有什么不同。 如果把西方一些管理的理论和工具拿过来用，到底能不能解决中国人力资源管理问题。 包括我也去研究中国成功的民营企业，成长过程当中到底是依靠什么解决人的问题，包括我们中西方文化的思想、行为习惯有什么不同。 后来我觉得中国企业真正做好人力资源管理，一定要思考中国式的管理模式到底是什么。 不能简单的照抄照搬。 因为在人力资源管理里面，你设计一个口号制度很容易，但是从其他公司搬过来的制 度，在你的公司实施几乎百分之百是失败的，因为你不可能把公司的队伍搬过来，把文化搬过来。 把制度搬过来，有的时候配的药是不能治病的，每个人病根不一样，机理不一样，每个人配方是不一样的。 所以在这种情况下，我觉得企业里面要做好人力资源管理，一定要思考中国的文化背景到底是什么。 就是说怎么解决人的问题，这是最根本的。 在这个问题，我只是把议题抛出来，并不是说在西方的学者管理学里面，他们没有考虑到这个问题。 西方管理学里面从 100年以前泰勒式的工具，现在是以工具管理为基础转化为以人管理为基础。 德鲁克的预言：未来发 展过程中，管理模式和方向，有可能来自于日本的企业。 日本企业跟西方企业文化背景到底有什么不同。 我认为本质的区别，日本企业是非常强调企业家族，员工对企业的忠诚度是与生俱来的。 员工之间的协作精神也是与生俱来的。 有一种奉献意识，也是与生俱来的。 社会文化就是这样。 所以到一个公司工作，并不是靠一个口号制度他就愿意加班，给他奖金就愿意加班，没有这个问题。 公司文化是这样的。 我认为德鲁克只说对了一半，为什么。 我认为日本企业里面人才流动问题没有解决，就是创新意识不够。 员工待遇的话，两个人干同样的工作，一个结婚的人，一个不 结婚的人，结婚的人工资待遇就高，因为他负担重了。 而且在一个行业里面不会接受其他公司跳过来的人，他认为这个员工不忠诚，到我这儿来也是不忠诚，所以拒绝接受。 这几年会好一些，但这是日本企业的特点。 中国企业恰恰具备创新意识，又是讲究文化理念。 所以在中国的企业里面，我觉得要探索人力资源管理理论和方法完全是可以的。 而且就人力资源管理有可能是来自于中国企业实践。 完全有可能五年以后，十年以后总结出一套中国自己的管理体系，这个是完全可能的。 所以从背景来说是这个关系。 企业的竞争越来越多强调的人才的价值，包括外部的环 境变化太快了。 员工如果思想跟不上，能力跟不上，你有最好的机会也抓不住。 另外在很多的管理中发现，管理流程是不行的，流程是死的，人是活的。 在很多企业如果只是按照流程执行，结果是对公司有损害的。 这个时候怎么样让员工能有统一的规则去处理问题。 比如说在地产行业里面，房地产行业里面项目管理有很好的流程，但是如果在工程过程中，平时我要修改一个材料的规格、型号，根据它的流程要求完全是应该上报，然后再审核，再处理，最后两天三天以后会有结果。 那么这两天可能什么事都干不了。 如果在公司里面有一个非常明显的流程，在什么样的情况下应该 怎样处理，可能两个人商量一下就把问题解决了，半天就能解决问题。 所以为什么在地产行业里面，万科管理理念非常强调文化的统一性，非常强调员工的开放心态跟协作精神。 包括很多中国企业，联想、华为非常强调企业文化。 因为在企业里面很多制度是不健全的，怎么样在这种情况下不犯错误，就是靠这个观念无形中支配他。 再一个有了制度可能结果也是不对的。 因为制度是滞后的，有了问题以后才制订制度。 所以这个问题我觉得在一些管理里面越来越重视人才管理。 中国企业十几年以来，也是吃了很多亏。 很多老板刚开始创业的时候，完全是机会导向，抓个合同 回来企业就可以生存。 后来做了五年十年以后，发现企业有的大有的小，做大了非常困难。 很多人想问题在哪里呢，就是人的问题，人的问题没有解决好，企业就做不大，这几年待遇也是猛涨。 这个也是跟企业发展阶段有关系。 中西方社会文化比较。 西方文化价值理念是什么，西方的文化里面非常强调独立人格，就是人本主义，就是每个人都有自己的空间，不受侵犯，我也不侵犯别人，他是有规则的。 我有个朋友在美国生活了很多年，有个孩子大概 4岁。 从中国把岳母请过来到家里做饭，带孩子。 孩子上幼儿园，有一天回来他的房间里面的玩具找不到了，就问他的外婆 去哪里了。 外婆说洗了以后放在外头。 孩子怎么说呢。 外婆动我的东西，要先跟我商量一下，说一下再拿。 4 岁的孩子就有这个要求。 在中国根本没有这个要求，没有这个必要， 4岁的孩子也不会这么想。 所以它要求是独立人格。 在企业里面就是契约，员工我应该承担什么样的责任，你给我多少工资待遇。 双方契约基础之上合作，企业不会教育员工，你在公司里面怎么样有理想，怎么样有什么什么民族精神，根本不会这样教育，就是契约关系。 所以他是遵守契约的。 有了契约，员工去遵守。 那个企业也是一样的，我的待遇应该怎么发怎么发。 然后公司要求员工去加班非 常困难的，这是我的生活时间，你是不能侵犯的。 所以很多企业国际化以后，到欧洲去很多不适应，有的老板不管是不是星期天一个电话过来开会。 在欧洲这是绝对不可能的事情。 下班以后员工马上就回家了。 他认为生活可能比工作更重要。 他需要有一个独立的生活空间，这是他的权利。 在中国恰恰不一样，传统理念强调情、理、法，如果铁面无私可能在企业里面 什么事都做不成，因为不合情理。 所以中国文化背景里面，对这个事情认可一定要讲究一个前提，就是能接受的情感之下去处理问题。 所以很多企业里面强调处理事情，处事当方，为人当圆，这是有道理的。 包括我们非常强调什么。 就是人际关系、信任文化，在公司里面每个人都一个圈子，组织规则就没有了。 我认为组织规则之上人际关系和 信任文化是需要的。 如果公司里面开会的时候，对这个领导有什么意见，谈谈问题，没有人敢说的。 当面是没有人干说这个话的。 怎么样让员工把意见表达出来呢，就是吃的过程中，再喝几杯酒，什么问题都敢说了，员工也放开了。 所以在中国企业交流文化，吃文化是非常重要的，我们不要老否定自己，这个不行，那个不行，你不可能把全国人民彻底改掉，两千年文化彻底改掉。 我们现实是这样的，文明是这样的，我们就要选择合适 的方式激发他们的积极性。 在西方生产管理里面，可以把机器买过来以后，我去生产，不需要文化，不需要其他的制度，没有国籍。 所以我们不需要中国的模式，直接把西方的方式挪过来就可以。 在西方管理里面，也没有人际关系。 在中国企业里面，就复杂了，有情感，有习惯，这时候不考虑中国文化背景，完全拿西方的方法来做，你说能做好吗。 所以为什么很多中国企业里面，做人力资源管理过程中 80%都做不好的原因。 并不是说我们做得不好，而是我们思考假设是什么，我们理论背景应该怎么样思考。 如果照搬西方的方法，可能基础不一样的。 所以文化背景不同 的情况，对人的管理必须彻底思考。 在中国传统文化里面，对人管理的思想跟理论其实很多的。 当然更多的是从社会、政治角度考虑问题，企业角度考虑问题比较少。 如果作为国家体系来说，用人物之本选拔人才是非常有效的。 当然现在不一样，因为社会没有竞争环境，整个政治环境，在中国历史上社会环境中人才最受重视是什么时间呢。 三国的时候。 因为三个国家需要有一个竞争关系。 当然现在中国社会没有形成一个竞争关系，所以对人才看待角度不一样，需要的可能是忠诚、统一，并不完全根据能力考虑的。 在书里面就有很多选拔干部，选拔人才的内容。 在 中国的成功企业里面，发展过程中管理上有哪些亮点，为什么它会成功。 比如说在联想，办企业就是办人，把人办好了，这个企业就能成功。 如果人办不成，这个企业今天可能成功了，但明天不一定成功，最终肯定会失败的。 包括他的总结管理里面，搭班子，定战略，带队伍，其中两个就是人的问题。 如果队伍不配合，再好的战略也没用。 再一个就是内部斗，结果就是什么事都干不成。 所以联想人力资源管理里面，非常有意思就是人上面的成功。 包括华为人力资源管理里面到底做了什么，除了引进西方先进管理方法以外，其他都是独创的。 比如说任职资格管理体系，在 中国的企业里面，一个学生毕业以后，什么都不会，到企业里面怎么样培养职业技能，专门有任职资格管理体系。 比如说员工队伍里面，像华为秘书很多，学历越高，业绩越差，因为他不关心。 在香港秘书都是老太太，在中国都是年轻的小姑娘，除了倒倒水，什么都不会。 所以华为不仅有对秘书的任职管理体系，还有对技术人员的任职管理体系。 学校里面只培养学生知识，那怎么样培养他的技能呢。 华为做了很多的工作，开始是企业文化培训，为什么这样做，就是很多员工背景不一样，经历不一样，想法不一样。 到了企业你怎么样统一认识问题，必须要通过洗脑，企业 文化就是洗脑。 所以这个在西方企业也不会这样做。 如果这样做可能是侵犯人权，但是中国的企业里面非常有价值，非常有必要。 包括还有高层干部批评与自我批评，面对面，必须要提意见。 这个在西方管理模式里面也不可能发生的。 这就说明很多成功的企业在人力资源管理里面做了很多有用的工作，都是自己摸索出来的。 这是从企业背景来看问题。 在中国式人力资源管理思考里面考虑几个问题： 第一个就是人才的选拔标准，高层就是德。