中原油田的全面预算管理实操实践(doc33)-财务预算(编辑修改稿)

中原油田的全面预算管理实操实践(doc33)-财务预算(编辑修改稿)内容摘要：

)预算和财务预算。 中原油田资金预算整合模式中只涉及到财务预算和资本预算，存在着很大的改进空间。 实际上，中原油田在总体上已经有全面预算的轮廓。 因为经营承包指标中的利润指标就是一种粗放的经营预算，所不同在于经营承包的利润指标不是在财务部门的主导下，与财务预算和资本预算协调一致，按照统一格式编制；在于经营承包的利润指标的生成游离于会计系统之外而特别易于操纵；在于经营承包的利润指标在执行过程中缺少一个规范、系统和连续的会计系统反馈利润指标执行的情况，诸如此类。 这种在利润承包方面 “冷漠 ”财务部门的现象在我国国有企业 相当普遍，也有很多教训。 因此，为了有效地整合集团公司，必须实行全面预算管理。 对有些集团公司来说，这只是意味着将经营承包责任制实施转由财务部门负主要责任。 在中原油田资金预算整合模式中，尽管内部审计和 “三个中心 ”的设置极其富有创造性，但从全面预算整合集团公司的角度，还需要设置新的部门或扩充其他部门的职能。 包括： (1)将现行的资金预算委员会改为预算委员会，作为 预算管理的最高权力机构； (2)设置集团预算管理办公室，通常设在集团公司财务处，是集团公司预算委员会的办事机构， 由财务处长担任主任； (3)设置价格委员会，负责制定并实施供销价格和转移价格的政策；(4)将企管处改为业绩考核委员会，负责业绩考核、制定和实施奖惩制度；(5)内部审计除对预算执行结果进行审计外，还应对 H 级单位编制的预算 中国最大的管理资源中心 第 14 页 共 31 页 进行审计，而且为了充分发挥内部审计的作用，内部审计部门应制定和遵循审计规则、职业道德和惩戒措施； (6)财务部门在预算编制之前至少要有资金分配和现金收支制度。 3.“三个中心 ”。 “三个中心 ”是中原油田资金预算整合的核心。 在一般意义上，这是一种 “最保险 ”的制度安排，也就是说，即使在当事人道 德水平低、企业惩罚力度小、内控制度不完备、内部审计不健全的情况下，依然能在相当大的程度上保证信息的真实完整和整合或集中监督的有效性。 根据我们了解的情况，很多企业也可以不采取这种形式。 首先是投资中心。 在中原油田，它只管理一小部分资金，大部分资金由计财处另外集中管理。 资金管理直接影响到集团公司的整合，其中最重要的是资金管理体制，与设不设投资中心关系不大。 因此，在很多企业完全可以不设投资中心，类似的职能由财务部门履行。 其次是会计核算中心。 它涉及到数据存储、数据采集地点、采集或处理数据人员与二级单位的关系等三个问题。 中原油田的会计核算中心是将采集或处理数据人员与二级单位完全脱离的同时，将数据存储和采集地点集中起来。 从整合或集中监督的角度，只有集中核算，才能保证集中监督；从预算管理的角度看，只有集中核算，才能保证将预算执行的进度和结果集中反馈到集团总部。 集中核算非常必要，计算机及网络技术的发展也为此提供了强有力的支持。 但从二级单位的角度看，集中的会计核算系统所提供的会计信息不可能满足二级单位的经理们所需要的全部会计信息 (如二级单位自制或外购决策信息等 )，因此，二级单位也有必要保留会计人员。 实际上，在实行预算管理的集团公 司内，只要二级单位的会计核算对集团总 中国最大的管理资源中心 第 15 页 共 31 页 部透明公开，集团总部有一支素质高、责任心强的内部审计队伍，将会计人员分散在二级单位则是另一项可行而又正确的选择，而且在这样的情况下并不妨碍通过计算机将在二级单位分散处理的会计数据集中到集团总部。 最后是财务结算中心。 应该说，中原油田的财务结算中心无可挑剔，它既节省资金，又可以实现集中监督的目的。 但对不同的企业来说，那里有不同的条件，因而也应该允许存在着差别。 这里至少可以列举出在我国其他集团公司行之有效但不及中原模式理想的另外四种模式： (1)在国家批准设立财务公司的集团公司中 ，财务公司作为结算中心。 这与中原模式没有实质性区别。 (2)在二级单位分散在全国各地的集团公司中，指定一家银行作为结算中心。 这种模式可以有效地实施集中监督，但各二级单位因现金收支的时间差而沉淀的资金则成为银行的一项无偿的长期资金来源，集团公司无法享用。 (3)允许二级单位在银行开设自己的结算账户，但集团总部也在同一银行开设账户。 当二级单位发生收入时，先人集团总部账户，然后由银行按照集团总部规定的比例 (如 20%)拨入二级单位结算账户。 这种模式的好处是既保证了集中监督，也防止了集团总部利用集中结算的便利损伤二级单位 的利益，但沉淀资金的好处则留给了银行。 (4)大部分结算业务由集团总部集中办理。 由于有些银行规定接受信贷的单位必须在本行开设账户，因而集团总部不得不允许一些二级单位在贷款银行单独开设账户。 如果对这些单独账户有一套管理办法 (在集团财务部门备案、允许集团总部随时查阅等 )，这种模式与中原模式接近。 在中原油田资金预算整合模式中，尽管内部审 中国最大的管理资源中心 第 16 页 共 31 页 计和 “三个中心 ”的设置极其富有创造性，但从全面预算整合集团公司的角度，还需要设置新的部门或扩充其他部门的职能。 包括： (1)将现行的资金预算委员会改为预算 委员会，作为 预算管理的最高权力机构； (2)设置集团预算管理办公室，通常设在集团公司财务处，是集团公司预算委员会的办事机构，由财务处长担任主任； (3)设置价格委员会，负责制定并实施供销价格和转移价格的政策；(4)将企管处改为业绩考核委员会，负责业绩考核、制定和实施奖惩制度；(5)内部审计除对预算执行结果进行审计外，还应对 H 级单位编制的预算进行审计，而且为了充分发挥内部审计的作用，内部审计部门应制定和遵循审计规则、职业道德和惩戒措施； (6)财务部门在预算编制之前至少要有资金分配和现金收支制度。 3.“三个中心 ”。 “三个中心 ”是中原油田资金预算整合的核心。 在一般意义上，这是一种 “最保险 ”的制度安排，也就是说，即使在当事人道德水平低、企业惩罚力度小、内控制度不完备、内部审计不健全的情况下，依然能在相当大的程度上保证信息的真实完整和整合或集中监督的有效性。 根据我们了解的情况，很多企业也可以不采取这种形式。 首先是投资中心。 在中原油田，它只管理一小部分资金，大部分资金由计财处另外集中管理。 资金管理直接影响到集团公司的整合，其中最重要的是资金管理体制，与设不设投资中心关系不大。 因此，在很多企业完全可以不 设投资中心，类似的职能由财务部门履行。 其次是会计核算中心。 它涉及到数据存储、数据采集地点、采集或处理数据人员与二级单位的关系等三个问题。 中原油田的会计核算中心是将采集或处理数据人员与二 中国最大的管理资源中心 第 17 页 共 31 页 级单位完全脱离的同时，将数据存储和采集地点集中起来。 从整合或集中监督的角度，只有集中核算，才能保证集中监督；从预算管理的角度看，只有集中核算，才能保证将预算执行的进度和结果集中反馈到集团总部。 集中核算非常必要，计算机及网络技术的发展也为此提供了强有力的支持。 但从二级单位的角度看，集中的会计核算系统所提供的会计信息不可能满足二级 单位的经理们所需要的全部会计信息 (如二级单位自制或外购决策信息等 )，因此，二级单位也有必要保留会计人员。 实际上，在实行预算管理的集团公司内，只要二级单位的会计核算对集团总部透明公开，集团总部有一支素质高、责任心强的内部审计队伍，将会计人员分散在二级单位则是另一项可行而又正确的选择，而且在这样的情况下并不妨碍通过计算机将在二级单位分散处理的会计数据集中到集团总部。 最后是财务结算中心。 应该说，中原油田的财务结算中心无可挑剔，它既节省资金，又可以实现集中监督的目的。 但对不同的企业来说，那里有不同的条件，因而也应该 允许存在着差别。 这里至少可以列举出在我国其他集团公司行之有效但不及中原模式理想的另外四种模式： (1)在国家批准设立财务公司的集团公司中，财务公司作为结算中心。 这与中原模式没有实质性区别。 (2)在二级单位分散在全国各地的集团公司中，指定一家银行作为结算中心。 这种模式可以有效地实施集中监督，但各二级单位因现金收支的时间差而沉淀的资金则成为银行的一项无偿的长期资金来源，集团公司无法享用。 (3)允许二级单位在银行开设自己的结算账户，但集团总部也在同一银行开设账户。 当二级单位发生收入时，先人集团总部账户，然后由银行按 照集团总部规定的比例 (如 20%) 中国最大的管理资源中心 第 18 页 共 31 页 拨入二级单位结算账户。 这种模式的好处是既保证了集中监督，也防止了集团总部利用集中结算的便利损伤二级单位的利益，但沉淀资金的好处则留给了银行。 (4)大部分结算业务由集团总部集中办理。 由于有些银行规定接受信贷的单位必须在本行开设账户，因而集团总部不得不允许一些二级单位在贷款银行单独开设账户。 如果对这些单独账户有一套管理办法 (在集团财务部门备案、允许集团总部随时查阅等 )，这种模式与中原模式接近。 这里，我们比照资金预算整合模式的表达方式，从预算 编制和预算执行两个方面来描述全面预算整合模式。 其中： (1)集团预算委员会制定并颁布经营战略、方针和目标； (2)集团预算办公室将考核委员会拟定的奖惩制度、价格委员会拟定的转移价格及采购和销售价格的监管政策、财务部门拟定的资金分配和现金控制政策、和内部审计部门拟定的审计规则及对审计人员的惩戒措施等汇总起来，加上预算编制中的时间规定，编成本年度预算编制指南； (3)H 级单位根据预算编制指南，结合本单位的具体情况，编制本单位预算草案；(4)二级单位的预算草案经集团审计所审计后，报集团预算委员会审批共下达。 其中需要说明的要点是： (1)集团预算委员会批准的预算分别下达到财务部门作为结算、核算和财务收支的依据；下达到二级单位作为经营活动的依据；下达到考核委员会作为业绩评价和实施奖惩制度的依据；下达到审计所作为预算审计的依据。 (2)集团财务部门集中办理二级单位的核算和结算业务，统筹资金分配。 诚如上述，在一定条件下，核算和结算 中国最大的管理资源中心 第 19 页 共 31 页 也可以分散出去，但无论是什么条件，集团财务部门必须能够取得整个集团的结算和核算的数据，以达成集中监督的目的。