万科地产成本管理制度(doc10)-成本管理(编辑修改稿)

万科地产成本管理制度(doc10)-成本管理(编辑修改稿)内容摘要：

◆ 合作条件更改； ◆ 补交地价。 各开发企业应建立成本信息库，互相交流成本控制的经验教训。 四、房地产开发环节的成本控制 （一）立项环节的成本控制 各单位新项目立项时必须向集团总部提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》，并经集团立项听证会讨论通过。 《可行性研究报告》除 应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容： ◆ 成本费用估算和控制目标及措施； ◆ 投资及效益测算、利润体现安排； ◆ 税务环境及其影响； ◆ 资金计划； ◆ 《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）； ◆ 投资风险评估及相应的对策； ◆ 项目综合评价意见。 企业 ()大量管理资料下载 《可行性研究报告》应至少在立项听证会前提前一周上交集团总部。 若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方构 成重大不利影响时，应重新向集团总部提交《立项申请》。 招标或拍卖项目的竞价不得突破集团批准的最高限价；合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。 招标、拍卖合同或合作开发合同应经集团总部律师审核后正式签署。 （二）规划设计环节的成本控制 规划设计单位的选择由各开发单位自行负责，但应遵循以下原则： ◆ 能由集团内部完成的规划设计工作，应由集团内部自行完成； ◆ 需委托设计院进行的规划设计工作，应采取招标方式，择优确定。 总体规划设计方案（必须包括建造成本控制 总体目标），应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。 每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。 施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。 设计、工程、预算人员应会同监理人员组 成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。 （三）施工招标环节的成本控制 除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。 主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。 应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对 投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。 同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。 凡投资额超过人民币 1,000万元的工程项目若采取邀请招标方式，应事后向集团总部提交有关招标、评标等工作的文字备忘。 零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。 企业 ()大量管理资料下载 垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。 施工 合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。 应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。 出包工程应严禁擅自转包。 （四）施工过程的成本控制 现场签证 现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。 现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以。