万华企业集团管理模式培训(ppt60)-管理模式(编辑修改稿)

万华企业集团管理模式培训(ppt60)-管理模式(编辑修改稿)内容摘要：

•人力资源部门主要为各子公司提供带有规模效应的专业化服务 •公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到分公司 /事业部的职能部门 •总部具有经营班子核心人员的任免具有推荐权和审批权，对财务总监具有任免权 •总部核心人员以下子公司具有招聘、任免、考核的权力 • 子公司作为独立的业务单元和利润中心，有着完善的运作职能和决策权，对其经营活动享有高度的自主权，该产业的市场、生产、技术等相关职能总部将弱化至宏观监控职能 • 对项目策划、营销和渠道发展基本策略等重要经营通过董事会具有审核建议权 •财务总监由总部直接管理，人事档案在总部，与总部签订劳动合同工资由总部进行发放，岗位工资标准由总部制定 •对财务总监实行任期轮换制，财务总监发生工作变动，由总部给与离任审计 •财务总监的绩效考核由总部和所在公司共同完成 •财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控 •统一公司品牌、形象、标示、行为，政府等高层公关统一处理 •子公司拥有独立的经营制度的制定权力 第 21页 战略管理型管理模式的优点和缺点 优点  母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励  母公司与子公司的资产关系明晰 ,母公司的风险局限在对子公司的出资额内  母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势  相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张  这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理 缺点  母公司配备人员较多，管理层次较多  信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性  战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾  扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用 第 22页 战略管理模式的采用将进一步强化子公司的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化 战略管理模式的特征 实施战略管理模式需要的转变  子公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权  总部将作为规划、监控与服务平台存在  总部采用战略性指标对子公司的运作结果进行考核，但考核只到子公司总经理一级  强化战略控制部门和财务部的建设，战略控制部门具备战略规划和战略监控职能  财务部将具备财务监控职能  该产业的市场、生产、技术等相关职能将弱化至宏观监控职能 第 23页 战略管理型管理模式的适用范围 母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。 母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动； 企业多元化发展到一定阶段，但更多是相关多元化，子公司之间存在关联交易； 日本的丰田、松下，我国相当一部分大型企业集团处于这个阶段，是企业集团发展的中级阶段。 第 24页 组织结构（举例） 特征分析 集团公司总经理 投资管理部 财务部 人力资源 法律、税收 信息管理中心 投资规划与监控部门 公司总部主要起到投资决策、战略指导和目标管理的作用 财务部则通过财务目标体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控 下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有较高的权力 子公司 财务管理型主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排 第 25页 财务管理型管理模式的特点 管理手段 • 核心功能是资产管理。 将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。 财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让 母子公司关系 • 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 经营目标 • 以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 • 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化 第 26页 财务管理型管理模式下的各项权限划分 •总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报，不对子公司进行战略规定 •总部原则上不干涉投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪 •总部具有财务审计监察的权力 •利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控 投资决策权 经营计划和费用预算权 人事权 财务控制权 品牌、文化管理权 战略规划权 业务控制权 物资采购权 权限纬度 制度优化权 •总部不干涉子公司的物资采购 •总部不参与预算和计划制定，通过资本运营手段评价计划和预算执行情况 •总部不从事经营 •对外派高管、财务总监具有任免考核权 •总部不干涉产权以外的制度条例的制定 •总部不对子公司品牌、文化做要求 第 27页 财务管理型管理模式的优点和缺点 优点  母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体  母公司的投资机制灵活有效。 子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险  母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾 缺点  控制距离过长，信息反馈不顺畅  母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制  子公司内部容易产生事实上的内部人控制  母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势 第 28页 财务管理型管理模式的适用范围 母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定； 一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业 日本的三菱、三井等，更多是以大型财团的形式出现，是集团发展的高级形式，我国除少数几个大型集团有类似的雏形外，还没有发展很多财务管理型的企业集团 第 29页 发展阶段 •针对不同分公司 (行业 /发展速度 /成熟阶段 )建立相应的管理模式，并界定具体运作的职能，以形成互动式的管理。 企业发展为导向的母子公司互动式管理 行业特征 金融 高科技 对外贸易 服务业 房地产 创业期 成长期 成熟期 更生期 衰减期 人员结构 文化差异 地域差别 管理模式 运作模式 分公司 母公司 模式一 模式二 模式三 其他特点 对不同行业、不同发展阶段分公司要注意整合的要素不同、管理模式不同 第 30页 今日议题 一、集团公司管理特点和主要研究内容 二、集团公司管理模式选择及利弊分析 三、集团管理的手段及案例介绍 四、 集团管理的几个问题 第 31页 管理模式 需要的管理职能 财 务管 理 战 略管 理 • 组合战略 / 参股组合投资回报 • 财务管理 / 财务审计 • 参股管理 /投资导向 / 投资审查 • 集团战略规划 / 控制 • 参股计划 / 兼并收购项目 • 协同效应管理 • 业务单元计划的协调 • 人事基本问题 / 管理能力的。