金洲管道制造集团计划值与标准成本框架方案(28页)-成本管理(编辑修改稿)

金洲管道制造集团计划值与标准成本框架方案(28页)-成本管理(编辑修改稿)内容摘要：

计划值管理委员会审定综合调整的计划值，并签批下达。 四、计划值管理实施办法 （一）计划值水平管理 以实际值为基础。 计划值水平不留余量。 计划值水平不断提高（本期计划值 =上期计划值 +挑战值）。 （二）计划值编制周期，根据公司管理水平而定。 （三）计划值表达方式 实数式。 大部份计划值都是以实数式表示。 函数式。 根据计划值与因素之间的关系，用一个数学式来表达的形式。 （四）计划值差异分析与完成管理 本期计划值对前期计划值差异分析，计划值与本期实际值的差异分析。 差异因素分类，可采用比较方法。 确定评价对象，即对计划值的管理者和计划值项目评价。 在以月和季为周期进行差异分析基础上，用统一图表格式汇总计划值完成情况，为寻找改进措施提供依据，评价计划值的实际值完成实绩。 五、其他 选定有代表性的单位和项目，分步实施，取得经验后，在全公司全面推行。 总之，金洲集团要实现管理一流水平，必须推行计划值管理，但目前很难，主要是基础条件差。 在加强了现场管理，实现事事有标准，件件事有人负责，采用了电脑管理，形成了公司与厂长的集中管理体系，公司上层有一定数量的较高素质的经营 管理人才后，才能作具体设计和推行。 六、附：某公司计划值管理的具体案例 计划值管理机构，参见图表四。 责任者 管理业务主管部门 管理业务有关部门 公司总经理 总公司管理业务主管部门 计划部门 公司管理业务有关部门 相关部门 分厂级管理业务主管部门 生产技术部门 分厂级管理业务相关部门 设备管理部门 车间管理业务承担者 作业长 分厂厂长 车间主任 生产作业 图表四 修改计划值管理体系业务流程，参见图表五。 总公司领导 计划部门 各分厂 相关部门 领导 主管 生产技术部门 业务主管 重大事项 不同意 一般事项 不必要 必要 图表五 修改要求 修改建议 修改建议 必要性研究 编写修改方案 接受 协助 协助 下达修改通知书 审核 批准 批准 计划值管理基本业务概要，参见图表六。 总公司 相关职能部门 计划部门 各分厂 相关职能部门 主管 生产技术主管 图表六 总公司 方 针 计划值管理体系的建立和增删提案 汇总可行性研究、调整、编写 审议批准用资料 计划值编制方案 编制计划值用基本前提条件 计划值的编制任务书 综合调查编写审议批准用资料 编制分厂（部）计划值 协 助 协 助 协 助 协 助 协 助 计 划 值 委 员 会 计划值管理业务有关部门，参见图表七。 各 部 门 联系窗口 业 务 内 容 技术开发部门 技术主管 计划值编制方针的参谋和决策。 提供编制计划值用的基本前提条件。 审核分厂计划值。 生产管理部门 主管 计划值编制方针的参谋和决策。 提供编制计划值用的基本前提条件。 审核分厂计划值。 能源管理部门 主管 计划值编制方针，生产规模的参谋。 审核分厂计划值 — 能源供需平衡和节能。 财务管理。