薪酬变革与人力资源战略-职位为基础的薪酬设计与绩效管理(ppt68)-人力资源战略(编辑修改稿)

薪酬变革与人力资源战略-职位为基础的薪酬设计与绩效管理(ppt68)-人力资源战略(编辑修改稿)内容摘要：

共享信息 基础设施 技术应用系统 薪金福利 培训 人事计划 和管理 董事会 监事会 副总裁 财务总监 会计 绩效管理 资金 税务 规划预算 内部审计 生产业务部 勘探业务部 技术服务 计划及业务 组合管理 炼油业务部 原油供给 /交易 和运输 规划和绩效分析 营销业务部 勘探 /生产 事业部 石化 事业部 炼油 /营销 事业部 苯乙烯、橡胶 及其它化工 * 符合政府有关法律法规 职位体系是细化到职位的，一般来说职位体系的建立过程即是基于确立的组织结构进行定岗进而定编的过程。 上图中的每一个框内都包含了若干具体职位和人员配置。 职位定价出发点 • 工作分析和此基础上形成的工作说明书 • 工作说明书的难点和重点 • 工作分析的主要方法：上行法与下行法 • 工作调查问卷、日志、访谈等  工作的识别项目：  工作概要与设置目的  工作在组织中的位置；  工作任务、内容及权限；  工作的环境与条件；  任职资格条件；  其他特定信息：如考核指标、薪酬标准、培训项目等等。 一般来说，一份完整的职位说明书应包括以下基本项目所涵盖的相关信息： 当然，在保证以上基本内容完整的基础上，写作者可根据企业的具体要求，对职位说明书的内容结构和样式进行具体的设计。 工作说明书样例： CEO、 IT工程师、财务人员 职位评价方法 • 工作评价技术：分类法、排序法、点分方、要素比较法等 • 点分法简介：美国劳工部的方法、 Hay Point(海氏 )、 Watson Wyatt(华信惠悦 ) • CJEs评价方法 evaluation • 评价软件：点数 20要素价格等 Hay职位评价法 IPE方法 职位评价方法比较 优点 缺点 排序法 快、简单、容易解释 随着职位数量增加而变得繁 琐。 比较的基础不明确。 归类法 在一个体系能包含很多工作 说明书留有太多自由空间 薪点法 报酬因素就是对比的基础， 复杂繁琐 而且能指明什么是有价值的 薪点法 • 研究表明，一个含有 21个要素的方案与一个只有 7个要素的方案结果都是一样的。 而且，只需要三个要素，就能将这些职位正确地分类。 之所以采用 21个要素的方案，原因在于，只有该方案能得到员工的认可。 • 20世纪 40年代的研究表明，技能维度能够解释 90%以上的职位评价结果的差异；三个要素通常就能说明 9899%的差异。 多要素的目的通常纯粹是为了保证员工能过接受。 （ , “Studies in Job Evaluation: II. The adequacy of abbreviated point ratings for hourly paid jobs in three industrial plans,” Journal of Applied Psychology 29 (1945), —184。 • 更多文献参见米尔科维奇 《 薪酬管理 》 P131132 中文版） 薪酬制度设计 •国际趋势 ： • 传统形式 年功工资、绩效加薪、 激励性工资； • 新的形式 技能工资、知识工资； 广义薪酬：福利计划选择、长期激励； • 宽幅化 ：工资等级减少，交叉增大； 新的形式之：能力薪酬 2 0121987 1990 1993 1996 1999 2020《财富》1 0 0 0 家企业运用技能工资计划所覆盖员工的平均比例3245495356428511 9613405060 62 62550102030405060701987 1990 1993 1996 1999 2020计划覆盖率在4 0 % 以下的企业（% ）计划覆盖率在4 0 % 以上的企业（% ）推行技能工资计划的企业（% ）《 财富 》 1000名企业技能工资员工覆盖率的平均水平 《 财富 》 1000名企业中使用技能工资的企业比例 能力薪酬的基本构成计划 (主要是基本工资层面 ) 侧重的能力层次 基本的联系面 主要应用对象 设计方法基础 以人为基础的报酬（能力薪酬） 技能工资 (pay for skills) 与具体的工作要求密切联系（基于技能的深度和广度） 蓝领技术工人及专业技术人员 技能模块方法（ skills blocks） 知识工资 (pay for knowledge) 与具体的工作要求密切联系或与个人基本素质相联系（基于专用性培训与通用性培训） 技术工人及专业管理、服务和研究人员 课程模块方法（ class blocks）及与各种培训开发计划相联系的工资设计方法 胜任能力工资(pay for petency) 与组织的使命、愿景、价值观、战略目标等密切联系，关注个人的胜任特质和深层动力 中高层职业经营管理者及技术专家等白领人员 素质模型（ petency models）方法 能力薪酬的配套激励计划 关注能力过程和绩效结果的平衡：将能力水平与绩效结果相联系的专门奖励计划 关注个人能力和团队绩效的平衡：收益分享、目标分享等团队激励计划 关注相对具体的技能与知识 关注相对抽象的潜能与特质 能力薪酬的基本计划类型 职位薪酬计划 技能工资计划 胜任力工资计划 支付基础 工作及市场水平 经过认证的技能及市场水平 经过确认的能力及市场水平 价值评价方式 职位分析 +职位评价 技能模块开发与认证 素质模型开发与认证 薪酬增长方式 职位晋升，或在薪级上提升 技能深度提高、技能广度提高 胜任力不断提高和发展 管理者关注的重点 •员工与工作的匹配 •晋升与配置 •通过工作、薪酬和预算控制成本 •促进员工有效地利用技能 •提供培训 •通过培训、技能认证及工作安排来控制成本 •确保能力是企业所需的 •提供能力开发的机会 •通过能力认真和工作安排来控制成本 员工关注的重点 寻求晋升 寻求技能提高与发展 寻求能力提升 优点 •清晰的期望 •有进取的精神 •关注工作本身 •促进不断学习 •灵活 •人员精简 •促进持续学习 •灵活 •易横向调动 缺点 •潜在的官僚主义 •潜在的刚性，不灵活 •复杂 •成本较难控制等 5点 •复杂 •不成熟 职位薪。