管理学案例(doc68)-管理案例(编辑修改稿)

管理学案例(doc68)-管理案例(编辑修改稿)内容摘要：

气大了，但它的追求—— “ 质量第一 ” 却丝毫未变。 为了让每一位顾客都能买到放心药，药店采取各种措施，杜绝假冒伪劣商品进店。 药店建立了从采购、验收、保管到销售，一环紧扣一环，层层把关的质量检验制度。 在收购野山参、鹿茸、冬虫夏草、牛黄等名景药材时，要派经验丰 富的中药专家亲临产地，看货选样。 俗话说 “ 丸散膏丹，神仙难辨 ”。 传统的中药生产鉴别所凭借的经验，是对药物的眼看、手摸、耳闻、口尝的感性认识。 但鉴于现今假冒伪劣药品充斥市场，同仁堂的产品除了传统的鉴别方法外，要由质检科送权威检测部门检验，合格后方可销售。 过去的同仁堂就很注重宣传自己：每当京城会试期间，同仁堂都要向举子们馈赠牛黄清心、羚翘解毒等四季度时之药，以此为同仁堂传名。 每当阴历二月开沟时，同仁堂便制造写有同仁堂字样的大红灯笼，夜晚置于开沟之地，以防行人落入沟中。 同仁堂时常还做些舍粥、舍棺材的义举 „„ 这一 切都使同仁堂美名流传。 在市场经济中，同仁堂人更没有放弃对自己的宣传。 媒体的宣传是其中的一小部分，大部分的宣传手段靠的是 “ 真诚的服务 ”。 多年来，同仁堂一直默默地为顾客提供着费工、费时、不见经济效益的各种便民服务。 买药的顾客有时对药性不清楚，或是代别人抓药，为此同仁堂在店堂中设立了 “ 问病服药处 ” ，聘请有经验的退休老药工为顾客免费提供咨询。 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 15 页 共 59 页 中药里，汤剂的比重较大，熬制汤药费工费时。 同仁堂坚持为顾客熬制汤药，只收取极低的工本费。 此外，他们还长期代客加工中成药，加工的丸、散、膏、丹等保持了传统的制作工艺，用料细 ，做工精，有效成分保持得好，因而许多国际友人和海外华侨托人或专程来同仁堂配药。 代客邮寄药品业务也是赔本的买卖，可邮寄部始终做到 “ 有信必答，有求必应 ”。 顾客寄来的钱剩余的多，便为顾客寄回；如果只剩下块八毛的，就买成邮票同药一起寄回。 他们这种 “ 计较 ” 的态度令顾客感动不已。 药店还安排专人夜间售药，设立患者和客户急需药品登记簿，为残疾人送药上门，增设 ATM取款机、磁卡电话、助听器测试仪以及外币兑换业务，目前已可兑换 21个国家的货币。 1996 年，同仁堂又本着 “ 社会效益第一，一心为病患者服务 ” 的指导思想，创办了医馆 ，聘请 26名有丰富临床经验的北京市名老中医坐堂应诊，为百姓解决了看专家号难的问题。 由于医馆专家的医术精湛，疗效显著，国内外各阶层人士纷纷慕名而来。 这些便民、利民的服务胜过了千言万语的文字宣传，因为它深入民心。 现在，在经济大潮中，同仁堂为维护自己的声誉 —— 在国内外进行商标注册。 同仁堂商标已在新加坡、泰国、菲律宾、意大利、英国、日本等国家和地区以及 28个马德里协约国注册或申请注册。 由于全面考虑商标的可读性和可传播性，同仁堂又在以上国家申请注册 “TONC REN TANG” 英文商标，双龙加英文应为同仁堂出口产 品的专用标志。 同仁堂对商标管理极为严格。 同仁堂包装广告公司行使对集团商标的管理职能，商标问题的重大决策必须经过集团总经理主管副总经理、有关处室处长召开办公会讨论通过。 使用同仁堂商标的单位，按统一表格填报申请材料，交同仁堂包装广告公司，申请材料经商 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 16 页 共 59 页 标办公会议审批，申请批准后要签订统一的商标使用许可合同，被许可人无权再转让他人使用。 商标使用许可合同签订后 3 个月内报注册人和被许可单位所在工商局备案；委托手续中产生的一切文书材料，同仁堂包装广告公司负责归档。 使用期限最长为 3 年，使用期满后如继续使用，应重新申报使用 手续。 商标的制版和印刷交给工商行政部门批准的、有资格承揽该项业务的厂家负责印刷。 每块版都要有档案，每批印刷都要登记留样。 同仁堂商标被许可使用单位要对商标标识物建立入库、领料手续。 商标管理人员定期对车间、仓库的商标标识物、各种包装材料的使用及仓储情况进行现场检查、监督，并完善使用、回收和销毁制度。 同仁堂 “ 德、诚、信 ” 的声誉的确来之不易。 规模、实力的壮大并没有让同仁堂停息前进的脚步。 同仁堂人十分清楚自己的处境；中国大地上有不少中外合资、外商独资的制药企业。 他们的西药简单方便、疗效快的优势对同仁堂冲击很大。 而且，欧美仍有不少国家和地区对中医、中草药持怀疑态度，这块市场很难抢占。 现今中国年轻一代受现代文化的影响，对 “ 同仁堂 ”只有少许印象。 面对这些不利因素，同仁堂集团公司投资 ，增添现代化设备。 他们添置的高压液相仪、原子吸收光谱仪、薄层扫描仪等全套检测设备，使产品质量有了科学保证。 店内还完善了计算机信息管理系统，各业务部销售情况、物价、资金使用情况、人员档案、广告宣传，以及水蜜丸、药酒等的生产过程中的投料、监控等均采用微机操作。 同仁堂积极巩固国内 “ 阵地 ” ，在北京、香港等建立分店，电视上也出现了 他们的广告。 与此同时，他们还大胆地走出国门，目前 “ 同仁堂 ” 已取得了十几个国家和地区的质量认证和进口许可，产品通过直接和转口贸易形式出口 40多个国家和地区；在亚洲、欧洲、大洋洲的 4 个城市设立销售分公司，以拉近与这些地区的消费者的距离。 为了适应国外的习惯，同仁堂集团努力在药品的剂型、包装、销售等方面与世界接轨。 以前董香正气 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 17 页 共 59 页 丸一次要吃一大把，外国患者不习惯。 他们反复研究，生产出了浓缩的软胶囊，每次只服两粒，这个改进扩大了销量。 中药的说明采用的往往是古老的四六句，老外弄不明白，且不标明毒理和病理数据，同仁堂集团把出 口药品的说明改成普通语言，标明有关检测数据，甚至用图解说明。 这些努力在世界卫生组织及西亚太地区举办的首届国际传统医药大会上得以回报：牛黄清心丸获首届长城国际金奖，国公酒、白凤丸获银奖。 虽说从前门闹中轰轰烈烈地杀到了国际市场这个大舞台，同仁堂却像往昔一般平淡：热情的服务，一流的质量，唯有新扩建的同仁堂又增添了许多中国古老的中医药文化的气息，还有门口那两只经过细心选择的、寓示着祥瑞之意的可爱的麒麟 „„ 案例 向蚂蚁学管理 著名的企业管理顾问邦纳保 (Eric Bonabeau)和梅耶 (Christopher Meyer)最近在《哈佛商业评论》上分析，从蚂蚁和蜜蜂身上，我们可以学到很多管理学知识。 蚂蚁集结的时候能够自我组织，不需要任何领导人监督，就形成一支很好的团队。 更重要的是，他们能够根据环境变动，迅速调整，找出解决问题的答案。 两位学者把这种能力称为 “蜂群智慧 ，并且把这种智慧运用到工厂排程，人员组织，甚至策略拟定上。 举例来说，蚂蚁总能找出最短的路径 ,把食物搬回家。 当发现食物时，两只蚂蚁同时离开巢穴，分别走两条路线到食物处。 较快回来的会在其路线释放出较多的化学外激素作为记号。 因此，其他同伴闻 到较重的味道时，自然就会走较短的路线。 这个智慧靠的是两个简单原则 :留下外激素 ,以及追随足迹。 运用这个简单原则，可以解决复杂问题。 例如 ,电信网络从夏威夷到巴黎必须经过很多节点，聪明的系统必须能自动避掉塞车的地方。 惠普实验室发展出一个方法，设计大批软件使用者不断流动，在网络间留下资讯，就像蚂蚁留下外激素一样，电话就追随这些资讯来连接。 当一个路线塞车，这条路线的使用者也会塞车，自然发出讯号，这条路线就放弃，电话改走比较顺畅的路线 ,让塞车迅速缓 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 18 页 共 59 页 解。 蚂蚁的另一个分工模式是弹性分工。 一只蚂蚁搬食物往回走时 ，碰到下一只蚂蚁，会把食物交给它，自己再回头，碰到上游的蚂蚁时，将食物接过来，再交给下一只蚂蚁。 蚂蚁要在哪个位置换手不一定，唯一固定的是起始点和目的地。 一家大型零售连锁店就运用这个模式，来管理其物流仓储中心。 以前该仓储中心用区域方式来捡货，除非上一手完成工作，下一手不能接手。 以书为例，一个人专门负责装商业书，另一个人专门负责装儿童书。 问题是每个人的速度可能差距非常大，订单对每一种商品的需求差异也有大小，因此总有人在等待别人完成才能接手。 经过研究，该物流中心改用 “蚂蚁模式”一个人不断拣出产品，一 直到下游有空来接手工作后，再回头接手上游工作。 研究人员用电脑模拟运算发现 ,运用这个模式时，应该将速度最快的员工放在最末端，速度最慢的放在一开始，如此是最有效率的。 该仓储中心通过这种方法，生产力比之前提高了 30％。 两位学者指出，这种蜂群智慧有三种优势：一、弹性，可以迅速根据环境变化进行调整；二、强韧，即使一个个体失败，整个群体仍然可以运作；三、自我组织，不需要太多从上而下的控制或管理 ,就能自我完成工作。 这些正是今天多变的环境中企业最需要具备的特质。 第四章 管理基本原理与方法 案例 副厂长的 烦恼 一位新上任的分管生产的副厂长，年轻有为，积极肯干，技术革新能力强，且办事雷厉风行。 上任不久他便主持制定了严格科学的有关生产管理的规章制度及经济奖惩措施，并在技术改革，提高生产率等方面做了大量工作，使企业生产效率大大提高。 但在一年任期结束考核中，群众评价却出人意料的不佳，该副厂长也感到很苦恼。 试用学过的管理原理及基本方法，分析造成这样局面的原因。 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 19 页 共 59 页 第五章 决策 案例 海尔 “先难后易 ” 、 “三位一体 ” 的国际化战略 “先难后易”的战略，就是先进入欧美等发达国家和地区，取得名牌地位后，再 以高屋建瓴之势进入发展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。 而“三位一体”战略，即本土化营销、本土化设计及本土化制造相结合。 1999 年，当大多数中国家电企业还在做 OEM 时，海尔在美国南卡州的制造基地奠基了。 该基地占地 万平方米，计划分六期建设。 首期项目是建筑面积为 万平方米的电冰箱厂。 该项目已于2020 年 3 月建成投产。 为什么要到工资十倍于中国的美国去设厂呢。 海尔的解释是，在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是 28 万台，海尔的冰箱出口已超过这个数字。 在美国 180 升以下小冰箱市场中， 2020 年 海尔已占超过30%的市场份额。 其次，在美国设厂可以有效规避国际贸易中的非关税壁垒。 海尔集团首席执行官张瑞敏认为，外国企业到中国设厂令中国企业原有优势不复存在，中国企业却仍不具备外国企业的技术、市场优势，海尔到海外设厂，就是想获得应变的能力。 美国海尔成为了海尔集团在海外第一个“三位一体本土化”的样板，设计中心在洛杉矶，营销中心在纽约，生产中心在南卡州。 2020 年 6 月，海尔集团并购了意大利一家冰箱工厂，继在美国之后，海尔在欧洲也初步实现了 “三位一体 ”的本土化模式。 通过跨国并购，海尔不但拥有了欧洲的白色家电 生产基地，而且也拥有了参与当地制造商组织并获取信息的渠道以及零部件供应商网络，从而为实现当地融资、融智铺平了道路。 除了美国、欧洲，海尔从 1996 年起，还先后在印尼、菲律宾、马来西亚、越南、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、约旦、突尼斯、尼日利亚等东南亚、南亚、中东、非洲国家建厂，生产海尔冰箱、洗衣机等产品。 目前，海尔已建的海外工厂共有 13 个。 在世界主要经济贸易区里，海尔都设了工厂和贸易中心，使海尔实现生产、贸易的本土化。 目前海尔在海外已经设立 18 个贸易公司。 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 .。