研发及技术人员管理技能培训教程(105页)-管理培训(编辑修改稿)

研发及技术人员管理技能培训教程(105页)-管理培训(编辑修改稿)内容摘要：

安德鲁 卡奈基志铭：“这里躺着一个人，他懂得如何任用能力比自己强的人” 53 特殊员工的处理方法 骄傲自大、经常提反对意见、不讨人喜欢的能人 管理者要大度，不计较细节，让其讲话，并不带偏见地想想他的话是否真有道理。 自认为怀才不遇、尚未被人们认可的员工 逐渐让人们认识他们的长处和成果，给机会让他们显示其才能。 兴趣广泛有很强事业心的员工 可轮换岗位或调他多参与一些项目，让他们有机会发挥各方面的才干。 对努力但还是落后的员工 帮助他，辅导他，培训他，让他与有能力的员工结伙伴关系 对年纪轻又比较自负的员工 调他去困难的工作上锻炼，看他们能否开创局面，或作为历练 对资历老与上面有关系、倚老卖老的员工 尊重他，请教他，实在不行，请求调走他 54 典型的四类技术型管理者 英雄型  不放心别人，凡事想亲自动手，所有问题靠自己才能解决 妄想型  守着所有资料信息象国家机密一样不肯共享，担心下属超过自己 高压型  对手下严词厉色 无主而治型  不好意思管，怕得罪人，祖宗家法不可变 55 特点 10（管理策略）：加强非物质激励，留心，也留知识 技术人员特点 10：考核较难，收心比收身重要 技术人员考核：定性 +定量 全面均衡的考核  BSC平衡计分卡方法 量化或半量化的目标考核  KPI方法 结合 BSC与 KPI的 PBC工具 技术人员激励的方法 物质激励 （ 金铐的设计 ） 非物质激励 员工预警 智力资的保护 56 静 态与动态的考核 公司宗旨和长远发展战略 组织结构 部门职责 工作流程 岗位职责 静态的职责分解 动态的职责分解 公司长远完发展目标 公司年度发展目标 各专项规划 部门年度目标 部门季度目标 岗位季度工作目标 部门考核 岗位考核 57 三类知识型员工的绩效评估方法 事务性脑力劳动者 考核指标  工作数量 （ 工作时间 ）  工作能力  工作态度 考核方法  评分法 问题  克服主观性 决策型力劳动者 考核指标  效果 考核方法 问题 环境因素的排除 创新型力劳动者：定性 +定量 58 不同类别人员的薪资政策 操作层： ■ 等级工资 ■ 定期晋升政策 ■ 较少差别资金制度 ■ 设立：革新、团队合作、 成本节约等奖励项目 研发人员： ■ 技术等级相对应的等级工资制 ■ 随技术等级提高晋升工资 ■ 与项目创新 、 利 、 周期制定奖金 ■ 设立：专利转让制度，如： 一次性提取 /销售挂钩 /股权置换 差别化 薪资政策 59 技术人员考核：定性与定量 /任职与绩效 员工考核 绩效考评 任职评价 职位 个人PBC 团队测评 专项组考评 目的职责活动 技能素质潜力 任职关键活动 技能测评 任职积分 任职要求 应用 资格 薪酬 定岗 任命选拔 任职培训 绩效辅导 60 BSC方法：平衡计分卡 财务 ﹡ 市场细分 ﹡ 税前利润率 ﹡ 销售收入增长率 ﹡ 毛利率 ﹡ 研发投资效率 （ 费用 /收入 ） ﹡ 废 弃项目百分比 客户 ﹡ 客户满意度 ﹡ 客户反馈的缺陷 ﹡ 客户支持费用百分比 ﹡ 产品保修费用百分比 ﹡ 遗留缺陷密度 ﹡ 抓住市场机会 （ 第二阶 段： MaPA） ﹡ 产品发布质量（第二阶段） ﹡ 新产品销售点总收入的百分比 ﹡ 研发预算执行符合度 ﹡ 物料成本目标完成度 ﹡ 主要 POT合同项 （ 第二阶段 ） ﹡ 盈利时间 （ 第二阶段 ） 内部 （ 业务 ） ﹡ 决策点管理 ﹡ 合同完成率 ﹡ 各阶段 /项目的周期时间及变化 ﹡ 及时上市 ﹡ 合格项目经理领导的 PDT数量 ﹡ 项目经理资源池推荐的项目经理 候选人数量 ﹡ 器件效率： （ 第一阶段：功能部门： 第二阶段： IPC ） 创新和学习 ﹡ IPD变革进展指标 ﹡ 项目管理成熟度评估 ﹡ PDT团队成员 /扩展组成员参加培训的人数 财务方面 我们如何面对 股东。 客户方面 顾客是怎样 看我们。 内部业务方面 我们必须在哪些方面胜人一筹。 成长与学习方面 我们能持续地改进创造价值吗。 战略与 目标 61 案例：产品及开发项目组 BSC ﹡ 规格更改率 ﹡ 客户反馈产品缺陷 ﹡ 网上问题及时解决率 （ FRT） ﹡ 网上逾期问题解决率 （ OFR） ﹡ 单板返还率 （ RR） ﹡ 阶段关键交付件发现缺陷密度 ﹡ 内部问题累计解决率 ﹡ IPD流程符合度 ﹡ 毛利率 ﹡ 销售收入 ﹡ 税前利润率 （ PTI） ﹡ 盈利时间 ﹡ 研发费用预算执行偏差率 ﹡ 目标成本完成率 ﹡ 决策评审点准备度 ﹡ 共用基础模块 （ CBB） ﹡ 生产率 ﹡ 项目周期 ， 阶段周期及进度偏差 ﹡ 项目进度偏差率 合同 范围 质量 财务 效率 进度 62 BSC与 KPI相结合的考核工具： PBC W(Winning) 结果目标承诺 做什么 ， 做到什么程度 员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标 ， 以支持部门或项目组总目标的实现。 E(Execution) 执行措施承诺 如何做 为达成绩效目标 ， 员工与考核者对完成目标的方法及执行措施达成共识 ， 并将执行措施作为考核的重要部分 ， 以确保结果目标的最终达成。 T(Teamwork) 团队承诺 配合谁 、 需要谁的支持 为保证团队整体绩效的达成 ，更加高效的推进关键措施的执行和结果目标的达成 ， 员工须就交流 、参与 、 理解和相互支持等方面进行承诺。 63 考核比例及其考核排序 绩效考核等级界定及比例 杰出 实际绩效经常显著超出预期计划 /目标或岗位职责 /分工要求 ， 在计划 /目标或岗位职责 /分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。 10% 良好 实际绩效达到或部分超过预期计划 /目标或岗位职责 /分工要求 ， 在计划 /目标或岗位职责 /分工要求所涉及的各个方面都取得比较突出的成绩。 40% 正常 实际绩效基本达到预期计划 /目标或岗位职责 /分工要求 ，无明显的失误。 45% 需改进 实际绩效末达到预期计划 /目标或岗位职责 /分工要求 ，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误 5% 64 考核流程 开始 被考评人 /考核责任者 /绩效评价者 /考核复核者沟通 填写 /修正本季度 PBC考核表、下季度 PBC承诺表 被考评人 分流 考核责任者 评价 绩效评价表 评价 绩效评价表 评价 绩效评价者 评定 考核责任者 复核 考核复核者 反馈意见 被考评人 结束 投诉与调查 干部外、人力资源部 返回被考评人 N 返回考核责任者重新评价 N 未沟通 N Y Y Y 65 案例：爱立信的绩效管理循环 第一季度：计划与发展讨论 回顾工作职责描述 设立目标 确立衡量标准 当前能力分析 制订个人发展计划 第一到第四季度：实施与回顾 培训 指导 咨询 回顾 第四季度：绩效评估 评估目标的实现情况 评估个人能力表现关键要素状态 为下一年计划与发展讨论提供信息 薪酬调整的基础、职业发展的基础 66 案例： IBM的绩效管理循环 第一季度：自上而下层层下达业绩承诺书 （ PBC） 主要内容： 承诺取胜：对上级目标的贡献 承诺完成：本职位的年度绩效目标 承诺合作：对团队或组织的贡献 第一到第四季度：管理活动 检查 辅导 培训 建议 第四季度：绩效评估 评估客观表现 （ 主管考评成绩直接影响所辖部门 员工考评等级比例 ） 评估个人绩效表现 调整工资待遇，评议个人未来发展方向 67 绩效考核体系 图 68 技术部门考核：研发 KPI指标 组织增幅  新产品销售额增长率  老产品毛利总额 人均创利  人均产品毛利增长 成本控制  产品成本降低额  因设计质量发生的维护费用  BOM准确率 69 案例：技术开发团队 KPI 提升技术管理水平 ， 建立职业化开发队伍 ， 为产品开发提供支持 ， 从 7个方面 、 共 40个指标测评研究开发型团队绩效： 1） 人力资源管理：人力资源组织贡献度 （ SL1） 、 技术任职等级提升率 （ SL2） 2） 其他资源 （ 仪器 、 设备等 ） 管理：仪器设备利用率 （ SL3） 、 仪器设备计划内申购率 （ SL4） 、 物料核销率 （ SL5） 、 实验室环境利用率 （ SL6） 3） 软件技术管理：软件重用率 （ SL7） 、 各阶段评审的问题检测率 （ SL8） 、 开发更改指数 （ SL9） 、缺陷密度 （ SL10） 、 变更请求 （ CRS） 处理流通量 （ SL11） 、 配置状态发布覆盖率 （ SL12） 、 版本发布合格率 （ SL13） 、 SQA检查合格率 （ SL14） 、 SQA任务完成率 （ 15） 、 编程规范检查覆盖率（ SL16） 、 编程规范检查合格率 （ SL17） 、 检视覆盖率 （ SL18） 、 检视问题发现率 (SL19)、 软件活动生产率 （ SL20） 4） 硬件技术管理：平均单板硬件设计过程不规范点 （ SL21） 、 产品共享电路提供量 （ SL22） 、 产品共享电路使用量 （ SL23） 、 产品器件复用率 （ SL24） 、 产品器件替代率 （ SL25） 、 平均 PCB投板次数（ SL26） 、 单板测试问题数 （ SL27） 、 硬件共享资源建设投入率 （ SL2。