微笑管理(doc147)管理者必看!!(编辑修改稿)

微笑管理(doc147)管理者必看!!(编辑修改稿)内容摘要：

还能适应，关键是上司对她横眉冷对、看不顺眼。 她真不明白拼命工作为了什么，她的父母担心 她的身体能否撑得住，劝她辞掉工作。 Schein 正在经受工作压力的侵袭。 工作压力已成为全球性的热点问题。 据统微 笑 管 理 Xuyusz ban zhi 16 计， 46%的美国工人认为他们的工作压力很大， 34%的美国工人因压力过重而准备跳槽。 压力不仅严重削弱员工的工作能力，而且危害员工的身心健康。 专家估计，50%~70%的身体疾病都与压力有关。 在日本，因工作负担过重而突然死亡的人数每年超过 3 万。 本章将在这里讨论压力的来源、结果与应对策略。 可怜可怜我吧， 实在背不动啦。 根据前人的经验总结，组织可以从以下两个方面减轻压力的消极影响： 识别、改变或消除压力源 主要措施包括： ①改善工作条件；②工作再设计；③重新分派工作，以避免工作超载或欠载；④结构重组（ structural reorganization） 以明确责权利；⑤改变工作日程，实行弹性工作时间；⑥实行目标管理，减少严密监督，改变经营方式；⑦实施员工参与计划，以应对多种变革；⑧重新界定角色，解决角色冲突与模糊。 组织压力管理项目示例 （ 1） 通过员工调查进行压力审计（ stress audit）。 微 笑 管 理 Xuyusz ban zhi 17 （ 2） 开展员工支持（ employee assistance）项目。 （ 3） 向员工提供组织的有关信息，以 增加员工的控制感。 （ 4） 使员工的能力与工作相匹配。 （ 5） 及时处理工作事故，消除其对员工的影响。 （ 6） 确定员工拥有做好工作的工具和训练。 减轻压力带来的不良后果 主要措施包括： ①团队建设；②行为塑造；③事业咨询（ career counseling） ；④帮助员工处理精神衰竭；⑤实行放松训练；⑥提供健康项目（ wellness programs）。 成功压力管理项目指南 （ 1） 注意个别差异，不同员工有不同的需求。 （ 2） 压力源如果改变，项目应随之变化。 （ 3） 鼓励个体或群体积极参与项目的设计与修改。 （ 4） 不要把项目建立在害怕或偏见的基础上。 （ 5） 让员工一起处理压力。 （ 6） 让员工的家庭成员投入压力减少的项目。 （ 7） 保持信息的准确性、及时性。 （ 8） 正确评估项目效果。 微 笑 管 理 Xuyusz ban zhi 18 ※※※※※※※ 百事可乐公司：减轻员工压力 尽管百事可乐公司一直以发展迅速、竞争力强而自豪，但公司总裁皮尔逊（ Andrall ）仍为公司各级员工之间的勾心斗角而忧虑。 调查表明， 80%的公司员工曾经因工作不和而烦恼。 许多员工抱怨他们没有得到关怀，不知道公司正在发生的事情，也没有人告诉他们工作绩效如何。 在百事可乐公司，工作职责划分不太明晰，这导致内部竞争十分激烈。 管理人员常 常分配给员工太多的任务并要求按时完成。 那些能够圆满完成任务的员工晋升很快，其他人则常常离职。 平均来说，每人在一个职位上仅仅工作 18 个月。 除离职率高外，管理层还过分强调短期结果。 快速晋升的允诺吸引了不少有抱负的年轻人，但大多数人在百事可乐公司呆不久。 大家都说，百事可乐公司有许多职位，但鲜有事业。 皮尔逊要求各级主管给予下属更多绩效的反馈，并要表现出对下属利益与成长的真正关心。 公司今后将告知每位员工有关晋升的具体标准与途径，管理人员的晋升与工资也将部分取决于他们指导、培训下属的情况。 此外，公司要求各级主管认真评 估员工的绩效，及时反馈给员工，并详细解释奖金分配的依据。 ※※※※※※※ 激励理论之一：需求层次理论 美国社会心理学家、人格理论和比较心理学家马斯洛在 1943 年发表的《人类动机论》中认为：人类动机的发展和需要的满足有密切的关系，需要的层次有高低的不同，低层次的需要是生理需要，向上依次是安全、爱与归属、尊重和自我实现的需要。 自我实现指创造潜能的充分发挥，追求自我实现是人的最高动机，它的特征是对某一事业的忘我献身。 高层次的自我实现具有超越自我的特征，具有很高的社会价值。 健全社会的职能在于促进普遍的自我实现。 他相信，生物进化所赋予人的本性基本上是好的，邪恶和神经症是由于环境所造成。 越是成熟的人，越富有创作的能力。 微 笑 管 理 Xuyusz ban zhi 19 在“马斯洛需求层级”中的最底层为“生理需求”（ Physiological Needs） ,包括人与生俱来的各项基本欲望，如饮食、性冲动、对遮风避雨的要求等。 马斯洛认为，人类必须先谋求这些基本需求，只有这些最基本的需求获得最起码程度的满足后，才会向较高层级的需求迈进。 因此，对一位连温饱都有问题的员工高谈工作的成就感，大概只能从他疲惫的眼神中看到厌烦与 愤懑。 “安全需求”（ Security Needs）可分两方面讲，一方面是人对免于受伤害的需求，另一方面则是寻求稳定（ Stability）与可预测性（ Predictability）的需求。 在一个对生命危害风险程度高的工作场所，诸如煤矿场、军火工厂等，管理阶层可能会以改善安全措施、为员工投保高额意外伤害保险等方式，来减少员工对风险的恐惧。 此外，一些薪资给付较低的组织，诸如国家机关，则以终身雇用制度所形成的稳定感，作为吸引员工的良方。 对于友谊、关爱以及归属感（ Feeling lf Belonging）的欲望， 称为“感情与归属需求”（ Affiliation Needs）。 此类需求属于较高层级，是人类群性的升华。 在工微 笑 管 理 Xuyusz ban zhi 20 作场所中，人们希望被同事接纳，进而培养融洽的人际关系，都是此类需求的具体表现。 许多企业组织与机关单位经常举办联谊活动或组织联谊性社团，也是在满足成员对联谊的需求。 “尊重需求”（ Esteem Needs）就是希望被他人认为有价值、有能力、可信赖的欲求，也是一种较高层级的需求。 一个人受到尊重后，随之面来的即为荣誉感，往往比普通的物质所得更能产生满足的效应。 这也就是为什么，表现优秀的员工不仅获致加薪或奖品等 鼓励，更受到上级在公开场合给予以褒扬，让群众的掌声给这位员工带来更丰富的心灵满足。 一个人的潜力（ Potential）是否能充分发挥，决定了他“自我实现需求”（ SelfActualization）的满足程度。 如果工作只是糊口的手段，谈不上符合个人兴趣或展现个人能力，当然离自我实现甚远。 但是，当所从事的工作不仅与自己的志趣相符，并且可让自己有机会发挥本身的知识与能力，且受到肯定与赞许，就是自我实现的表征。 上述由五类需求所组成的需求层级，以最底层的“生理需求”到最高层的“自我实现需求”，层层渐进，上下相连。 当下面一级的需求获得满足后，员工才会浮现较高一层的需求。 一旦某项需求被满足了，便丧失了激励的动力，需用更高一级的需求来激励。 微 笑 管 理 Xuyusz ban zhi 21 激励理论之二：双因素理论 赫兹伯格及其伙伴从“既无满足亦无不满足”出发，发展了“双因素理论”。 在他们对 203 位会计师与工程师的研究中发现，员工在工作中的满足与不满足之间，并非呈现“满足多则不满足少、不满足少则满足多”的线性关系。 事实上，满足与不满足间有一个“既无满足亦无不满足”的中立地带，称为“零中介点”（ Zero Midpoint）。 自此点开始，一位员工会 受到所谓“保健因素”与“激励因素”两类属于不同层面的因素影响，导致“没有不满足 不满足”以及“没有满足 满足”两种截然不同取向的感受。 保健因素 有些因素如公司政策、行政效率、薪资待遇、工作条件、同事相处气氛等，如果以良好的情况存在时，则会消除员工的不满足感，但并不能增加员工的满足感。 也就是说，此类因素不佳时将员工由“没有不满足”（ No Dissatisfaction）转为“不满足”（ Dissatisfaction）。 若这些因素被改善，仅能使员工回复到“没有不满足”的 状态，对强化其满足感无所助益。 赫氏等人认为此类因素乃为“避免不满足 没有满足 没有不满足 不满足 激 励 因 素 中介点 保 健 因 素 微 笑 管 理 Xuyusz ban zhi 22 满足”（ Prevention of Dissatisfaction）的成因，称之为“保健因素”（ Hygiene Factors）。 激励因素 另一类因素如成就感、荣誉与赞许、责任、学习与成长以及升迁等，若存在于工作环境中，则会使员工产生满足感，进而受到激励。 因此，这些因素才是真正有激励作用的成因，称之为“激励因素”（ Motivators），可使员工由“没有满足”（ No Satisfaction）进而成为“满足”（ Satisfaction），培 养出对工作本身的热忱，愿意致力于求取更佳的工作表现。 只有存在“激励因素”，组织成员的满足感才会增加，激励的效果才会产生。 反之，“保健因素”只是把员工的不满足感除去后，恢复原本不满足尚未产生状态，是一种消极的回应状态，而非积极的促进作用。 这就说明为什么当士气低落时，管理者未曾思量从“激励因素”的强化入手，却仅为员工多加一点薪水，而往往无法提升员工的士气。 微 笑 管 理 Xuyusz ban zhi。