环洲钢业公司财务型管控体系制度平台构建策划方案(97页)-财务综合(编辑修改稿)

环洲钢业公司财务型管控体系制度平台构建策划方案(97页)-财务综合(编辑修改稿)内容摘要：

的管理工作层次关系示意图： 总部的经营计划经理与子公司的业务接口为子公司的财务部门，子公司的财务部门必须按照总部的管控制度，定期向总部计划管理部门提交分析报表与经营指标数据（子公司其他部门向财务部门提供必要的数据支持）。 管理工作层次关系说明： 42 经营计划管控体系的制度构成 • 环洲钢业经营计划管理制度 • 环洲钢业经营统计分析管理办法 • 环洲钢业经营责任书管理办法 二、经营计划管控 43 经营计划管理制度 —— 导读 二、经营计划管控 • 核心目的 : – 通过该制度的设立，加强对经营计划的管理，提高企业经营活动及资源分配的计划性，为各部门提供一个交流的平台，确保管理行为的一致性 • 涉及的母公司部门 : – 经营计划管理部门 • 涉及的子公司部门 : – 经营计划管理部门 • 主要内容 : – 主要涉及到经营计划的组织体系、经营计划的编制、对计划指标的管理以及在计划实施过程中的监控和对偏差的分析 – 制度中提供了计划的模版、分析报告的模版以及经营计划会议汇总等附件 • 管控体系中的实施时间紧急性评级 (建议分高 \中 \低三个层次 ): 高 低 经营计划的类别 总部 总部职能部门 子公司 子公司职能部门 年度计划 季度计划 月度计划 从层次上 … 从时间上 … 二、经营计划管控 公司年度经营计划编制流程 ① 汇总平衡 子公司计划管理部门 各部门 经营计划管理部门 召开计划启动会下达计划目标 经营计划建议 编制总计划 N N 执行 Y 审核 Y N 子公司总经理 下达计划目标 ① ：审批过程通过总经理领导的年度预算质询会进行 审核 审批 Y Y N N 组织 分解计划 审核 编制计划 N Y 备案 Y 总经理 董事会 审核 审批 二、经营计划管控 季度和月度经营计划的编制 总部季度经营计划 总部部门及子公司季度经营计划 总部月度经营计划 总部部门及子公司月度经营计划 经营计划管理部门根据年度经营计划与上季度计划完成情况在上季度末编制公司季度经营计划。 总部部门、子公司根据总部季度经营计划、本部门年度计划、本部门上季度计划完成情况在上季度末组织编制本部门季度经营计划。 经营计划管理部门根据总部季度经营计划与上月计划完成情况编制总部月度经营计划，经月度经营计划会议讨论通过后实施。 总部子公司、各总部部门根据本部门季度经营计划、上月计划完成情况，参照总部月度经营计划组织编制本部门月度计划并组织实施。 总部季度经营计划、各部门季度经营计划经过经营计划会讨论通过后实施。 子公司、各总部部门月度经营计划无须在月度经营计划会上讨论 二、经营计划管控 经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示 ，制度中对计划指标的相关规定 公司计划指标必须进行层层分解，层层落实。 分解指标必须和总指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况在每月经营计划会上进行反馈。 调整年度计划指标应当提前一个季度申请，调整季度计划指标应当提前一个月申请。 指标的分解 指标的管理部门 指标的调整 指标调整申请时间 公司自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实行分级归口管理。 公司指标(总指标 )由经营计划管理部门负责汇总、上报和下达，各子公司相关计划管理部门归口管理。 总经理对总部指标负责，各级部门负责人对本部门指标负责。 确有特殊情况需要调整计划指标，必须向经营计划管理部门提出申请，并详细说明原因（包括计划的执行情况），经经营计划会讨论通过。 调整公司年度经营计划指标须报总部董事会批准。 计划指标调整未批准之前，按原计划执行。 二、经营计划管控 经营计划的监控和偏差分析 总部的经营计划监控由经营计划管理部门牵头组织，并负责跟踪、分析、报告公司计划的执行情况，各总部部门及子公司提供数据输入和专业分析。 子公司每月以书面形式报告一次计划任务的完成情况。 特殊事项需要缩短报告周期的，由经营计划会决定。 总部 子公司 《 总部经营分析报告模版 》 《 子公司月度经营统计分析报表 》 《 环洲钢业经营统计分析管理办法 》 层面 任务 模版及制度 要求 经营分析必需以严谨、有深度的分析为基础，不能重“数量”轻“质量”，为分析而分析，简单罗列数据，并针对出现的偏差和问题要提出改善的建议及下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求。 只作为参考，可根据需要及具体情况进行调整完善 二、经营计划管控 针对各种偏差采取的相应措施 上限 自控标准 下限 自控标准 偏离战略目标非常严重的，责令子公司总经理到总部述职，总部派专门小组协助整改 偏离战略目标较严重的，责令高管层述职，限期整改 偏离战略目标较轻的，限期整改 注：偏离程度的判断标准，由各分子公司的实际情况，和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定。 二、经营计划管控 经营计划管控的主要会议 1月下旬召开总部年度业绩考核会 4月中旬总部季度业绩监控 /考核会 1月 4月 7月 10月 1季度末，季度经营计划会 12月中旬召开年度经营计划与财务预算质询会 12月 2月 3月 5月 6月 8月 9月 11月 7月中旬总部季度业绩监控 /考核会 10月中旬总部季度业绩监控 /考核会 2季度末，季度经营计划会 3季度末，季度经营计划会 注：  每个月底确定下一月度经营计划， 9月度计划会可以与季度计划会合并；  不定期召开专题会议；  会议之前对会议需要讨论的议题做好充分准备。 二、经营计划管控 经营统计分析管理办法 —— 导读  核心目的 : – 进一步规范总部对下属子公司的经营管理行为，有效地、科学地开展统计分析工作，保证统计分析资料的准确性、全面性、与报送的及时性，提高管理水平  涉及的母公司部门 : – 经营计划管理部门  涉及的子公司部门 : – 经营计划管理部门  主要内容 : – 主要涉及到 统计报表的管理与分工； 统计资料的提供、积累和保管；统计数字差错的订正；文字说明与分析报告；统计纪律等  管控体系中的实施时间紧急性评级 (建议分高 \中 \低三个层次 ): 高 低 二、经营计划管控 子公司月度经营统计分析报表的格式 一、经营指标完成情况 经营指标完成进度 与往年相比指标的变化情况 二、偏差指标说明 非正常指标 其他需要进一步说明的指标 指标差异的原因分析 三、本月经营及管理情况概述 产品与服务市场分析 经营中面临的问题和困难 企业内部管理动态（大事记） 四、下月经营管理工作计划 工作计划的内容（包括上述面临的问题和困难的解决方案） 完成计划的相应措施或方法 希望总部及总部部门提供哪些方面的支持与服务 五、其他需要说明的事项 经营统计分析的重点 二、经营计划管控 经营责任书管理办法 —— 导读  核心目的 : – 为保证战略的顺利实施，使公司高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，以责任书的方式体现业绩考核的严肃性  涉及的母公司部门 : – 经营计划管理部门、财务中心  涉及的子公司部门 : – 经营计划管理部门  主要内容 : – 主要涉及到经营责任书的制定、签订以及对经营责任书过程的控制；并对绩效评定的办法以及考核的后续管理工作做了相应的规定  管控体系中的实施时间紧急性评级 (建议分高 \中 \低三个层次 ): 高 低 二、经营计划管控 经营计划书的内容依据平衡记分卡来设计  在传统的以财务指标为主的绩效指标体系中增加了三类新的指标体系：客户、运营和成长： 财务类 – 企业是否为股东创造价值 ? 客户类 – 从购买公司产品和服务的客户的角度，公司表现怎样。 内部运营类 – 公司是如何管理其内部运营流程以满足客户需求的。 公司的生产得到了改善吗。 其它流程包括满足需求、客户保持和财务预算等作得怎样。 成长类 – 公司是否在提升其创新、改善和学习的能力。  既包括了导向性的指标，也包括了对过去状况的评价指标 客户类 客户如何看待公司 内部运营类 在哪些内部运营管理方面必须改进 财务类 是否为股东创造价值 成长类 能否持续为客户创造价值和提高员工的技能 远景目标和战略 二、经营计划管控 经营责任书签订流程 经营计划管理部门 总部财务中心 子公司总经理 绩效指标 权重 经营责任书初步样板 经营责任书样板 责任书初稿 签订责任书 经营预算 反馈意见 反馈意见 签订责任书 协商签署 经营责任书 确定关键业绩指 标的目标值 制定经营 责任书样板 总部总经理 审核 十二月上旬 一月份 二、经营计划管控 经营责任书 中的关键业绩指标 关键业绩指标 权重 单位 年度目标 财务类 A % … %。