流通企业系统转型与巨盈公司系统诊断报告课件和君创业(105页)-其他创投资料(编辑修改稿)

流通企业系统转型与巨盈公司系统诊断报告课件和君创业(105页)-其他创投资料(编辑修改稿)内容摘要：

中国企业的三种扩张方式：总量扩张与布局调整；成本竞争 与 体制变革；资源控制与功能培育 37 全球钢铁业的转移走势 欧美 =》 日韩 =》 中国。 （ 1901 1951年） （ 19521974年） （ 1975年以后） 工业化进程中美国为 代表的钢铁巨人时代 日本钢铁业的崛起 和行业地位的取代 日韩结构调整， 中国产量迅速上升 •这一阶段 ， 钢铁的产量主要集中于西方发达资本主义国家 ， 其中美国的钢产量约占到全球钢产量的 45%。 •一阶段 ， 日本钢铁工业以%的年均速度高速增长 . 以大型化 、 连续化和自动化为技术核心建设了一批大型的钢铁联合企业 ， 实现了规模生产 、 低成本和高质量的目标 ， 取代美国成为世界第一钢铁大国。 这一时期全球钢产量徘徊在 ， 年增长仅为%。 但这一期间产品的质量却有了飞跃。 日 、 美 、 韩等加速钢铁工业的结构调整 ，优化钢铁工业结构。 钢铁行业竞争开始加剧 .这一时期 ，中国钢铁工业快速发展 ,占世界第一。 钢铁生产环节的四大产业趋势 38 钢铁 生产环节 的 四大产业趋势和中国业态 钢铁生产环节四大产业趋势 及中国钢铁生产环节业态 美国钢铁业的分化趋势： 大公司倒闭重组，中小企业短流程、专业化联盟 日韩钢铁业的升级动向： 大公司技术改造创新 全球大资本的投资方向： 全球投资重组生产存量资产 全球钢铁业的转移走势： 已从欧美到日韩再到中国 中国企业的三种扩张方式：总量扩张与布局调整；成本竞争 与 体制变革；资源控制与功能培育 39 中国钢铁业的扩张方式 中国钢铁业的扩张，在总量上将以全球市场为导向进行扩张，在生产布局上趋向 临港布局。 A、总量扩张 B、布局调整 从全球的产业转移和产业发展规律及中国现在所占据的全球市场优势来看，我国应进行全方位的战略性规模扩张，争取 5～ 10年全球钢铁业市场份额从现在的 20％增长到 60％左右， 2020年，钢铁总产能从现在的 2亿吨上升到 6亿吨以满足全球范围内的市场需求。 我国钢铁产业历史布局不合理，伴随中国总量的扩张，导致能源消耗过大，产生的原材料短缺，污染严重和运输不方便等问题。 尤其是钢铁制造的主要原料优质铁矿石，中国更是完全依赖进口，所以最有前景的产业布局结构是临港布局。 40 成本竞争与体制变革是我国钢铁行业扩张的关键要素。 A、成本竞争 B、体制变革 我国钢铁工业在全球范围内的竞争和新一轮竞争热中的焦点在于成本。 设备投入成本和资本使用成本；投资周期和投资效率；运营成本和人力成本成为三大成本要素的竞争 ，构成了整个钢铁行业的成本竞争。 在这一轮大规模扩张竞争中 ， 成本成为关键要素。 据初步估算 ， 2020年民营企业的钢产量已经超过了 5500万吨 ， 占全国钢产量 20%以上。 在这些民营企业中 ， 颇有一些有规模 、 有影响的企业 ， 他们可以运用自身的体制优势 ， 管理机制的优势 ， 取得总量控制和投资效率 ， 同时他还可以运用自身的灵活机制去挖国有企业的优秀人才 ， 与国企相比 ，民营企业有明显的体制变革的优势。 中国钢铁业的扩张方式 41 A、资源短缺 B、功能残缺 市场需求和产能的大规模扩张与上游原材料供应不足之间存在矛盾。 铁矿资源 ， 电力资源 ， 焦炭资源等等都严重短缺。 中国钢铁业的扩张方式 中国的钢材市场虽然是美国的近 3倍大 ， 但产业形态落后 、产业集中度太低。 目前 ， 中国承载着大量钢材流通重任的经销商 ， 基本上以民营为主 ， 数量多 、 规模小 、 管理粗放 ， 既承受着国内钢铁生产种种对支付近乎苛刻的条件限制 ， 又得不到银行和社会投资资本的追捧；更要承担着进口钢材冲击所带来的经营风险。 新的一轮的钢铁市场机遇和投资热潮带来两个深层次的矛盾：一是资源短缺，二是功能残缺，扩张方式必然走向资源控制和功能培育方向。 42 钢铁产业链三大环节业态趋势 钢铁原材料环节 钢铁生产环节 钢铁流通环节 钢铁原材料的 五大产业趋势 钢铁生产的四大产业趋势和中国钢铁业态 钢铁流通环节能力提升的 四种模式 铁矿等 资源开采 炼钢材料 生产 原材料 分销及 物流 服务 大型钢铁 生产 中小钢铁 生产 钢铁市场 物业与服务 流通金融 服务 钢铁分销 钢铁物流 钢铁电子商务 钢铁使用客户 43 钢铁流通环节能力提升的四种模式 目前，国际钢铁流通业企业一般存在四种能力提升模式：工业商业连动模式，商业物流合体模式，拍卖市场电子模式，金融服务并行模式。 铁矿等 资源开采 炼钢材料 生产 原材料 分销及 物流 服务 大型钢铁 生产 中小钢铁 生产 钢铁市场 物业与服务 流通金融 服务 钢铁分销 钢 铁 物 流 钢铁电子商务 钢铁使用客户 4 1 2 44 钢铁流通环节能力提升的四种模式 钢铁流通环节能力提升的 四种模式 以纽柯为代表的工业商业连动模式 以瑞森为代表的商业物流合体模式 以荷兰花卉市场为代表的拍卖市场电子模式 以 GE CAPITAL为代表的金融服务并行模式 45 工业商业连动模式（纽柯模式：生产＋钢铁分销模式） 纽柯是全球十大钢厂之一，是全球最大的短流程钢厂，是美国继美国钢铁公司之后的第二大钢厂。 纽柯是第一家生产热轧卷的短流程钢厂，在美国 14个州都设有生产厂。 2020年纽柯集团的粗钢产量为1582万公吨。 依靠分销能力和短流程以及中小企业网络联盟优势，纽柯的业务迅速扩张。 中小企业网络联盟资源整合的一种思路，可以将企业间供应链的之间产生联动效应和互补效应，以分工与协作为基本特征，将供应链的范围扩大到企业网络联盟，在供应、物流、信息、销售、技术服务、金融服务等价值链环节建立强大的整体竞争位势，最后从虚拟性的联盟走到实体。 钢铁流通环节能力提升的四种模式 这一模式是中小钢铁企业依赖生产的短流程及强大的钢铁分销能力进行竞争。 以纽柯模式为代表。 46 钢铁流通环节能力提升的四种模式 钢铁流通环节能力提升的 四种模式 以纽柯为代表的工业商业连动模式 以瑞森为代表的商业物流合体模式 以荷兰花卉市场为代表的拍卖市场电子模式 以 GE CAPITAL为代表的金融服务并行模式 47 商业物流合体模式（瑞森模式，分销＋物流） 这一模式是钢铁分销企业分销和物流配送 、 加工等增殖服务进行竞争。 以Ryerson Tull模式为代表。 北美最大的金属加工配送企业 Ryerson Tull年销售额为 22亿美元 ， 其中钢材销售约占 75%， 除在加拿大 、 墨西哥和亚洲有海外网点外 ， 在全美国几乎所有各州都有加工配送网点 ， 计达 80余个。 其加工能力从型材的锯切 、 弯曲 、 打孔 、焊接 、 除锈 ， 到板材剪切 ， 甚至到钢材不锈钢零部件精细加工 ， 如铣 、 磨 、 钻 、刨等等应有尽有。 在重要钢材消费市场 ， 一般设有一个中心仓库和加工中心 ，除有大量库存外 ， 并配以较齐全的钢材品种和各种加工设备 ， 而在中心仓库周围的市场 ， 则建立一些卫星仓库 ， 其产品品种和加工设备则各有侧重 ， 尽量避免重复配置。 中心仓库和卫星仓库之间的库存和加工可以相互支持；从而有效利用加工设备并提高库存产品利用率；并保证 48小时交货的承诺。 公司实行统购分销 ， 各中心仓库一般覆盖 300公里的销售半径 ， 从而使其对钢材的进货 ， 仓储运输和加工效率大大高于用户和钢厂自己去做 ， 极大地发挥了社会分工对资源配置所发挥的作用。 钢铁流通环节能力提升的四种模式 48 钢铁流通环节能力提升的四种模式 钢铁流通环节能力提升的 四种模式 以纽柯为代表的工业商业连动模式 以瑞森为代表的商业物流合体模式 以荷兰花卉市场为代表的拍卖市场电子模式 以 GE CAPITAL为代表的金融服务并行模式 49 拍卖市场电子模式（荷兰花卉模式：拍卖 +流通） 荷兰花卉流通体系包括七大拍卖市场 、 近 800家批发企业和 14000多家零售店 ，流通体系中龙头和核心是拍卖市场 ， 它是由一批龙头企业为成员组建的股份制联合体。 荷兰花卉出口额的 80％ 是通过拍卖市场进行的。 荷兰的拍卖市场是由花农出资建立 ， 花农 ， 同时也是花卉市场的股东与会员 ． 会员生产的花卉只能通过拍卖市场进行交易 ， 不能在拍市以外的地方出卖自己的产品。 卖主向拍卖市场提交一定比例的交易费用 ， 一般为营业额的 5％ ， 以维持市场的运行。 费用比例的确定 ， 需经过会员大会确定 ， 收支状况要向会员公布。 入场参与交易的购货商 (买主 )也要实行会员制。 对这些会员及其交易席位的拥有 ， 花卉拍卖市场也有相应的制度规定。 拍卖市场的高速运转 ， 使花卉市场需求稳定 ， 产品价格波动相对较小 ， 生产者 、 销售者都不必采用小而全的生产经营方式来避免市场风险 ， 生产者只关心如何生产高质量的产品 ， 从而使专业化 、 规模化生产达到顶峰。 钢铁流通环节能力提升的四种模式 荷兰花卉流通体系将拍卖机制和分工体系引入市场 ,聚合能力强大。 50 钢铁流通环节能力提升的四种模式 钢铁流通环节能力提升的 四种模式 以纽柯为代表的工业商业连动模式 以瑞森为代表的商业物流合体模式 以荷兰花卉市场为代表的拍卖市场电子模式 以 GE CAPITAL为代表的金融服务并行模式 51 金融服务并行模式（ GE模式：金融服务 +流通） 钢铁流通环节能力提升的四种模式 将金融服务融合到流通中获取盈利区进行竞争，以 GE模式为代表，在过去的 68年里， GE打造了一个具有强大实力的金融服务集团，其大部分利润来自于其金融服务。 在全球五大块市场领域拥有 24个业务部门：消费者服务、中型市场融资、专项融资、特种保险、设备管理。 收购一直以来都是 GE金融的核心－在过去十年已经完成了 400多项收购。 2020年，完成了 27项收购，总资产额达 420亿美元。 对 Heller Financial的收购是迄今为止我们最大的一宗收购，另外还收购了 igroup, FFCA, Mellon 和 SAFECO Credit－令 GE金融服务集团的总资产增至 4250亿美元。 全球消费者金融服务集团在商家专用消费信用卡和个人信贷产品业务方面居世界领先地位 ， 通过核心业务的有机增长 、 收购和成本管理增加利润。 通过增加在韩国和墨西哥的运营 ， 为 33个国家的 4千万消费者提供服务。 GE总利润的 2/3来源于其金融服务。 52 目 录 引言 中国企业为何需要系统转型 一 .我国钢铁业面临的重大变局 二 .钢铁流通业所处的市场背景 三 .巨盈系统化转型的基本方向 结束语 和君创业管理咨询有限公司 Hamp。 J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD. 53 第一次并购浪潮（ 18951916） 横向并购 第二次并购浪潮（ 19221929） 纵向并购 第三次并购浪潮（ 6070年代） 多元并购 家族业主 :业主主权 —投资主权 职业经理：股市主权 公司主权 一、我国企业收购兼并的历史任务 美国产业整合与收购兼并的利益动力 第四次并购浪潮（ 8090年代） 杠杆并购 金融巨头：经理主权 基金主权 第五次并购浪（ 90年代 —21世纪） 跨国并购 整合人才：基金主权 平衡主权 垄断公司 :个人管理 职能管理 创新专才 :投资主权 —股市主权 股份公司 :职能管理 矩阵管理 品牌公司 :矩阵管理 控股管理。