昆明机床公司管理整合与机制创新诊断报告ppt(104页)-创新决策(编辑修改稿)

昆明机床公司管理整合与机制创新诊断报告ppt(104页)-创新决策(编辑修改稿)内容摘要：

涉及以下内容： –股东大会议事规则中的相应内容 –董事会议事规则中的相应内容 –监事会议事规则中的相应内容 –股东大会对董事会的授权原则及内容 –董事会对董事长的授权原则及授权内容 –董事、独立董事的选聘程序 –独立董事的相关制度 注 :详细内容参见附件 昆机公司章程修订议案 昆明机床 /020310/诊断报告 亚商咨询 41 修订现行信息披露管理制度以规范公司的信息披露行为 为了加强对昆机披露工作的管理，保护公司、股东、债权人和其他利益相关人员的合法权益，必须通过有效的 信息披露内部管理制度 规范其信息披露行为 ，具体包括： –总则 –管理和责任 –信息提供 –审批权限 –保密和处罚 – 附则 注 :详细内容参见附件 昆机披露内部管理制度 昆明机床 /020310/诊断报告 亚商咨询 42 主要诊断结果 ——组织结构 •昆机的公司治理结构需要进一步规范化，但关键在于走出形式， “ 新三会 ” 和经营层各司其职，发挥实质性的作用 •昆机现行的组织结构与昆机未来发展战略不匹配，急需整合 – 股份公司的管理模式需要重新设计 – 调整股份公司的职能设置 ,加强重要职能的作用发挥 – 管理制度 /流程不完善，执行力度不够 – 对下属分厂 /中心的管控存在薄弱环节 •昆机尚未建立以业绩为导向的薪酬制度，绩效考核的价值导向不明确，没有形成有效的绩效管理体系 昆明机床 /020310/诊断报告 亚商咨询 43 昆机组织架构所存在的问题 _管理模式 董事会 总经理 董事会秘书 副总经理 股东大会 监事会 子公司 技术中心 质保部 公司办公室 企管部 财务部 劳人部 生产部 计销部 物资供应部 设备动力部 分厂/中心 昆机现行组织结构 股份公司现行管理模式与新战略不匹配 新进项目(交大) 现有的职能设置 主要为机床业务服务 “ 工厂制 ” 管理模式 新昆机 ,新战略 “ 科技 +产业 +资本运作 ”运作模式 老昆机 •上市公司的运作平台 •丰富的生产管理经验 •强大的制造能力 交大产业集团 •雄厚的研发能力 •灵活的经营机制 + 昆明机床 /020310/诊断报告 亚商咨询 44 昆机组织架构所存在的问题 _职能设置和作用发挥 董事会 总经理 董事会秘书 副总经理 股东大会 监事会 子公司 职能的设置和作用的发挥有待改善 •重要职能缺失 /不健全 – 审计、战略规划、投资管理、人力资源 •部分部门的职能设置存在交叉 •个别部门的职能设置存在不合理之处 •职能部门未能充分发挥决策参谋作用 – 财务管控及市场、技术导向能力薄弱 •部门间沟通 /配合不够 技术中心 质保部 公司办公室 企管部 财务部 劳人部 生产部 计销部 物资供应部 设备动力部 分厂/中心 昆机现行组织结构 新进项目(交大) 昆明机床 /020310/诊断报告 亚商咨询 45 昆机组织架构所存在的问题 _管理制度 /流程 缺乏管理流程，管理制度不健全，执行力度不够 •缺失的关键管理流程 – 战略规划流程 – 人力资源管理流程 – 预算 /年度经营计划流程 •缺失的关键管理制度 – 战略规划管理制度 – 投资管理制度 – 经营计划管理制度 – 财务管理制度 – 会计核算制度 – 合同管理制度 – 内部审计制度 – 业绩合同与薪酬管理制度 – 行政工作会议管理制度 •推动执行管理制度的激励 /约束机制不健全 •决策随意性强 •存在 “ 人治 ”现象 •互相推诿 昆明机床 /020310/诊断报告 亚商咨询 46 昆机组织架构所存在的问题 _管控力度 下属分厂 /中心自成体系，公司缺乏整体的协调 •同一职能在不同层次之间相互割裂，无法形成有效管控 – 财务、技术、人事 •不同工序分厂 /中心的各自为政 ,是导致生产周期延长 ,延误交货期的原因之一 •一定程度上 ,公司对下属各分厂 /中心的外协业务管理失控 董事会 总经理 董事会秘书 副总经理 股东大会 监事会 技术中心 质保部 公司办公室 企管部 财务部 劳人部 生产部 计销部 物资供应部 设备动力部 分厂/中心 昆机现行组织结构 新进项目 职能部门 股 /段 昆明机床 /020310/诊断报告 亚商咨询 47 针对昆机组织结构的上述问题 ,亚商建议通过以下措施解决 管理模式 •根据新昆机的发展战略 ,设计新的管理模式 •组织体系再设计 •建立规范的、与公司发展战略相符的股份公司对子公司的管理办法 构建与新昆机发展战略相匹配的组织体系及母子公司管理办法 昆明机床 /020310/诊断报告 亚商咨询 48 重组后的昆机 ,发展战略发生了重大变化 ,公司的管理模式也必须相应转变 “ 工厂制 ”管理模式 投资控股公司管理模式 重组后的昆机 •多元化 :传统产业与高科技产业有机融合 •“ 产业经营 +资本经营 ” 新昆机 ,新战略 “ 科技 +产业 +资本运作 ” 的发展模式 重组前的昆机 •立足于机床行业 •产业经营为主 昆明机床 /020310/诊断报告 亚商咨询 49 投资控股公司管理模式下 ,股份公司与下属企业的功能定位不同 股份公司的定位 •战略管控中心 •投资管理中心 •资源配置中心 投资控股公司管理模式 下属企业的定位 •利润中心 •业务管理中心 •战略经营单位 股份公司 子公司 子公司 子公司 子公司 •融资 •银行贷款 •发行债券 •配股 /增发 •资本运作 •收购 /兼并 /重组 •产业经营 资金支持 产业支撑 昆明机床 /020310/诊断报告 亚商咨询 50 针对昆机组织结构的上述问题 ,亚商建议通过以下措施解决 组织体系 •根据新昆机的发展战略 ,设计新的管理模式 •组织体系再设计 – 根据企业的发展战略和功能定位设计新昆机组织架构 – 完善公司总部关键岗位职责 (下一阶段工作 ) – 修订及完善公司关键管理流程 /规章制度 (下一阶段工作 ) •建立规范的、与公司发展战略相符的股份公司对子公司的管理方法 构建与新昆机发展战略相匹配的组织体系及母子公司管理办法 昆明机床 /020310/诊断报告 亚商咨询 51 一般组织结构设计所需做出的选择 管理主线 （块的划分） 业务组合 资源共享 总部的角色 可能的选择 考虑的因素 /适用范围 •按产品、服务或行业划分 •按功能划分 •按地域划分 •按法人实体划分 •大层面采用的划分，能综合考虑顾客和渠道 •营运层面采用的划分，利于资源整合和技能专业化 •跨国公司常用，也适用于跨地域销售组织 •一般只对合资、需特别管理的企业 •相似业务的组合 •相关（如互补）业务的组合 •新旧业务的组合 •业务相似程度或相关程度 •业务的规模效应或协调要求 •需达到整合效应及业务专业化的平衡 •公司战略侧重点及管理人力资源的配置 •可共享的资源有 – 采购 – 销售 – 生产 – 研究开发等 •角色选择 – 投资控股 – 战略构建 – 战略管控 – 直接营运 •资源共享的规模效应及贴近业务的现实有效性之间的平衡 •业务组合越紧密，共享的资源越多，则管控越多 •需达到管控与自主性之间的平衡 昆明机床 /020310/诊断报告 亚商咨询 52 昆机组织架构的设计原则 功能整合 整合功能归属 业务领域 下属企业结构 •根据战略发展方向 ,将股份公司的业务按类型划分为 5个领域 :机床、机泵、智能电器、快捷制造、电脑绣花机 •公司总部的功能定位 :战略管控中心、投资管理中心、资源配置中心 •公司总部设立各业务单位共享的职能部门 ,使资源互用 •股份公司下属各业务单位共享的职能整合至公司总部层面 •根据昆机股份公司和下属业务单位的功能定位，原股份公司层面与机床生产密切相关的职能均归入机床业务 •公司总部不设市场营销部 ,其职能下放到下属各业务单位 ,市场规划职能放在战略规划部 •依据机床业务的实际情况 , 加强规划职能 ,保留采购和生产管理职能 •下属业务单位保留销售 /营销、人事、财务、技术等职能有利于更好地支持生产经营 •为了有一个精简的公司总部 ,可考虑根据不同业务领域分别建立分公司或独立法人子公司 •分公司或独立法人子公司将主要起风险规避和税收调节的作用 •不论有无独立实体 ,所有业务单位遵守统一的管理流程 ,业务单位整体为一个利润中心 昆明机床 /020310/诊断报告 亚商咨询 53 昆机组织架构转型过程中作出的关键决策 关键问题 建议 1. 业务的划分及协同运行 2. 总部职能的调整和功能加强 •将股份公司的业务按类型划分 , 设立具有法人资格的 4个子公司 :赛尔机泵公司、智能电器公司、快捷制造公司、电脑绣花机公司 ,鉴于机床业务的规模及现状 ,在过渡阶段以分公司形式存在 ,最终仍以独立法人的形式运作 •逐步加大新项目在昆明的生产 ,最大限度地利用老昆机的生产能力 ,发挥新老项目的协同效应 •调整公司总部部分职能部门的职责划分 – 设立改革推进部，推行新的组织架构和管理流程 /管理制度 – 设立审计部 – 明确股份公司技术中心的定位，及其与下属子公司技术开发部门之间的职责分工 – 剥离原办公室中董秘相关职能 ,归入董秘办公室 – 原企管部的主要职能调整：质量管理归入技术中心、档案管理归入办公室、 稽查归入审计室、 计划归入财务中心，考核归入人力资源部 – 原质量保证部的主要职能归入机床业务的采购 /生产管理职能 – 原计销部的主要职能归入下属子公司销售 /营销职能 – 原物资供应部、设备动力部、生产部的主要职能归入机床业务采购和生产管理职能 •加强公司总部关键部门功能 – 原财务部扩大为财务中心，加强财务管控及经营预算的能力和力度 – 强化战略规划和投资功能，建立科学的战略规划体系和业务发展的整体规划协调能力 – 原劳人部提升为人力资源部 ,强化人力资源管理职能，并负责公司内部企业文化建设 昆明机床 /020310/诊断报告 亚商咨询 54 昆机组织架构转型过程中作出的关键决策 (续 ) 关键问题 建议 3. 规范管理流程 4. 核心业务能力的加强 • 实施推广新的战略规划、经营计划 /预算流程 • 建立合理高效的人力资源管理流程和业绩考核制度 •提高营销 /销售能力： 根据公司战略发展方向，重组机床的销售 /营销部门，合理规划销售网络，对外招聘中高级营销人才，集中力量发展重点客户，将机床销售 /营销部门逐步提升成从事昆机所有产品销售 /营销的部门 •实现不同业务间资源的深度共享： 加强销售能力、整体采购能力、精益生产能力，逐步实现可共享资源的深度整合，建立一体化的集中生产基地，不断提高技术开发能力 •加强采购能力： 在提高机床业务采购能力的过程中，逐步形成高效的采购能力，并在条件成熟时向公司内的其他企业提供采购服务 •建立项目投资管理能力： 引进专业人才，制定合理有效的激励机制；形成科学系统的项目筛选、管理和运作流程 昆明机床 /020310/诊断报告 亚商咨询 55 昆明机床股份有限公司组织结构建议 _总体 子公司 总经理 财务总监 赛尔机泵公司 机床公司 快捷制造公司 智能电器公司 电脑绣花机公司 职能部门 分公司 董事会 董事会秘书 加强业务间协同效应和规模效应 职能部门增加决策参谋、财务管控及技术导向能力 ,为高层领导决策提供系统化和科学化的研究和分。