总裁秘书与hrm行政人事管理人员课程培训教材(83页)-管理培训(编辑修改稿)

总裁秘书与hrm行政人事管理人员课程培训教材(83页)-管理培训(编辑修改稿)内容摘要：

㈡协调组建调解委员会 ㈢执行调解程序 三、秘书协调建立仲裁解决争议机制 ㈠熟悉仲裁委员会的构成 ㈡熟悉仲裁员与仲裁庭 ：单数， 3 人以上 ㈢执行仲裁程序（ 60 日内完成，仲委会批准可延长 30 日） （争议发生日起 60日内）申请 — 审查 — 受理 — 先行 调解 — 开庭 — 受到日起 15 日内不起诉生效 四、秘书协调建立诉讼解决争议机制 工作任务之四 ： 管理人力资源档案 ●规划类 ●制度类 ●员工类 到岗前的档案 应聘的档案 到岗后履职的档案 ●工作分析类 ●绩效考核类 ●其它类 一、秘书管理劳动合同台账 ⒈员工登记表 ⒉劳动合同台账 ⒊员工统计表 ⒋岗位（专项）协议台账 ⒌医疗期台账 ⒍员工培训台账 ⒎终止或解除劳动合同员工去向台账 ⒏其他必要的台账 二、秘书管理劳动合同鉴证 【案例分析】 案情描述：某私企人力资源部为了提高人力资源管理效率，指派秘书晓艾 创建了一个网站，所有人力资源信息一览无余，绝对透明。 一次，公司对外招聘一批员工，晓艾将进入面试人员基本信息及笔试得分在网上公布，导致一名进入面试的应聘者当天被原所在公司解雇。 秘书建议：晓艾的做法欠妥，公布还没有最后录用人员的全部信息会给应聘者带来不应有的麻烦，同时，还可能涉嫌侵犯隐私权，由于晓艾的失误导致应聘人员被原单位解雇，企业应当考虑采取一定的补救措施，如优 先录用该应聘者等，以避免发生争议。 三、秘书管理人力资源档案模型 四、秘书管理人力资 源档案工作流程 收集 — 整理 — 归档 — 销毁 【项目小结】 本 项目 主要介绍了秘书人员应当掌握的用人单位与劳动者主要的义务与权利；集体合同与劳动合同拟写与签订以及劳动争议的主要应对方式，有助于提高秘书人员参与劳动关系管理的实务能力，并有助于用人单位规范、稳定劳动关系，降低离职率，减少产生劳动争议的 风险。 工作项目 ： 绩效考评 工作任务 之一：掌握绩效考评常识 之二： 熟悉绩效考评基本流程 之三： 科学实施绩效考评 之四：熟练运用绩效考评方法 之五：绩效面谈与绩效改进 学 时 8 学时 教学方法 任务教学法 情境教学 法 基本框架 绩效与绩效考评 绩效考评的功能 绩效考评理论基础 绩效考评体系设计 绩效考评分类 标度与权重的确定 基本程序 常见方法 影响因素 主要误差 减少误差的措施 绩效面谈 绩效改进 工作任务之一 ： 掌握绩效考评常识 一、绩效的定义与特点 绩效指人们所做的同组织目标相关的、可预测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。 绩效考评 基础理论 绩效考评 程序方法 影响因素 误差分析 绩效面谈 绩效改进 绩效的特点 1．多因性（绩效的优劣受多种因素影响） 2．多维性（能耗、出 勤、团结等） 3．动态性（绩效随时间推移而变化） 二、员工绩效的形成要素图 三、工作绩效的影响因素 四、绩效考评的类型 1．上级考评（约 60— 70%） 2．同级考评（约 10%） 3．下级考评（约 10%） 4．自我考评（约 10%） 5．外人考评 五、人力资源管理部门的管理责任 1．完善制度 2．率先垂范 3．宣传 4．督促 5．收集反馈信息 6．制定人力资源开发计划 工作任务之二 ： 熟悉绩效考评基本流程 绩效考评的基本程序 工作任务之三 ： 科学实施绩效考评 一、准备阶段 1．明确参与者 考评者、被考评者本人、被考评者的同事 被考评者的下级、企业外部人员 2．绩效考核方法的选择应该考虑的因素 管理成本、工作实用性、工作适用性 3．绩效考核的类型 上级考评（ 60%70%）、同级考评（ 10%） 下级考评（ 10%）、自我考评（ 10%） 外人考评 4．绩效考核的效标 特征性效标、行为性效标、结果性效标 二、实施阶段 1．收集信息与资料积累 2．绩效沟通与管理 目标第一 计划第二 监督第三 指导第四 三、考评阶段 1．提高准确性 2．保证公正性 3．考评结果的反馈 4．考评表格的再检验 5．考评方法的再审核 四、总结阶段 1．对企 业绩效管理系统的全面诊断 2．各个单位主管应当履行的重要职责 召开月度或者季度绩效管理总结会 召开年度绩效管理总结会 五、应用开发阶段 1．考评者绩效管理能力开发 2．被考评者职业技能的开发 3．绩效管理的系统开发 4．企业组织的绩效开发 工作任务之四 ： 掌握运用绩效考评方法 一、行为导向型主观考评方法 1．排列法 2．选择排列法 3．成对比较法 4．强迫分布法 二、行为导向型客观考评方法 1．关键事件法 2．行为锚定等级法 3．行为观察法 4．加权选择量表法 三、结果导向型考评 方法 1．目标管理法 2．绩效标准法 3．直接指标法 4．成绩记录法 工作任务之五 ： 绩效面谈与绩效改进 一、影响绩效考评的因素 二、绩效考评中的主要误差 1．个人好恶误差 2．近因效应和首因效应 3．晕轮效应误差 4．调和主义误差 5．暗示效应误差 6．偏见误差 三、减少绩效考评误差的措施 1．对被考评者工作的每一方面进行评价，而不是只作片面的、笼统的评价 2．考评观察重点应放在被考评者的工作上，而不要太过注重于其他方面 3．考评表上不要使用概念界定不清的措词，以防不同的考评者对这些措词有不同的理解 4．一个考评者一次不要考评太多员工，以免考评前松后紧或前紧后松，有失公正 5．从组织的角度，领导者一定要对考评工作予以重视和实质性的支持 6．对考评者进行必要的考评技术方面的培训 四、绩效面谈 面谈诀窍 绩效面谈 1．对优秀下级：一是要鼓励下级的上进心；二是不要急于许愿。 2．对绩效差的下级：忌讳一味责怪。 3．对进步不大的下级：寻找提高绩效突破口。 4．对过分雄心勃勃的下级：耐心开导。 5．对年长工龄长的下级：避免表扬年纪轻、资历浅但绩效突出者。 6．对易发火的下级：耐心倾听发泄，冷静分析解决问题的方法。 五、绩效改进的一般步骤 1．明确差距 2．归因分析 3．绩效改进 ⑴正强化 ⑵员工帮助计划 ⑶员工忠告计划 ⑷负强化 【项目小结】 本项目主要介绍了绩效的含义、特征、作用，绩效考评的原则、主体及方法，关键绩效指标 的设定，绩效考评的影响因素、考评误差分析及考评面谈。 通过学习，有助于秘书人员掌握基本的绩效考评工作流程，并达到绩效持续改进的目的，从而创建高绩效的组织。 工作项目： 人力资源规划 工作任务 之一：人力资源规划 之二：组织信息调研 之三：组织机构设计 之四：人员供需平衡 之五：基本制度设计 之六：预算编制执行 学 时 8 学时 教学方法 任务教学法 情境教学 法 基本框架 编制人力资源规划 实施人力资 源规划 评估人力资源规划 辅助调整组织结构 预测人力资源需求 编制实施人力规划 工作任务之一： 人力资源规划 一、秘书眼中的人力资源规划 人力资源规划也叫人力资源计划，英文简写为 HRP，含义是在实现组织有效地安排工作目标与满足个人目标之间保持平衡的条件下，使组织拥有足够数量与质量的人力，以完成组织工作任务。 人力资源规划本质上就是要使组织稳定地拥有一定数量和质量的工作人员。 二、秘书该完成哪些企业人力资源规划 战略发展规划、组织人事规划（组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划、劳动定员定额计划）、制度建设规划、员工开发规划。 三、人力资源规划 的类型 长期： 5 年以上 中期： 1— 5年 短期： 1 年以内 四、秘书如何制定人力资源规划 确立目标 收集信息 预测 人力 资源拥有量 预 测 人 力 匹配 制定人力 评估实施 资 源 需 求 资源计划 规 划 反馈 【案例分析】 绿色化工公司李总要求人力资源部助理阿 白 10 天内编制一个本公司人力资源 5 年计划。 现状：行政与文秘 143 人、中管 79人、技术人员 38 人、销售人员 23 人、生产与维修人员 825 人。 近 5 年员工平均离职率 4%，其中生产工人 8%、技术与管理人员 3%。 按照扩产计划：文秘与销售员增加 10%— 15%、工程技术人员增加 5%— 6%、生产与维修人员增加 5%、管理人员不增也不减。 当地政府规定招录新员工要优先照顾妇女和下岗员工，公司不歧视但也没有优待这些人。 此外，公司新开发一项新产品，预计产量 5 年内会翻一番。 阿白的计划必须涵盖上述信息。 工作任务之二 ： 组织信息调研 一、秘书应当收集哪些组织信息 ⒈决策机构的效率 ⒉决策效率和效果 ⒊执行效率 ⒋文件审批效率 ⒌文件传递效率 ⒍各横向机构之间的协调程度 ⒎各组织内部信息传递的畅通程度 ⒏传递速度与质量 二、秘书采集组织信息的方法 ⑴当面调查询问法 ⑵电话调查法 ⑶会议调查询问法 ⑷邮寄调查询问法 ⑸问卷调查询问法 ⑴直接观察法 ⑵行为记录法 三、组织信息的处理 ⒈基本要求 及时、准确、适用、经济 ⒉程序与内容 采集 — 加工 — 传输 — 存储 — 检索 — 输出 四、组织信息的分析 SWOT 分析法 S： strength （优势） W： weakness （劣势） O： opportunity （机会） T： threats （威胁） 工作任务之三 ： 组织机构设计 一、组织的基本架构 ㈠直线制 直线制是一种最简单的集权式式组织，其领导关系垂直设立，不 设立职能机构，自上而下形同直线。 其优点是：结构简单、职权明确、管理高效；其缺点是：缺乏专业分工 ，管理风险大。 直线式组织，多见于党政群机关、军队组织、较小的企业。 ㈡直线职能制 直线职能制以直线制为基础，在最高执行层下设立职能部门，实现职业经理人统一指挥与职能部门参谋、指导相结合。 直线职能制的优点是：保证了统一指挥，同时充分发挥职能部门作用，分散决策风险。 总经理 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 中 管 主 管 主 管 主 管 员 工 员工 员 工 总经理 副总经理 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 内设机构 岗位 1 岗位 2 岗位。