北京鹏润地产项目拓展风险管理制度(43页)-风险管理(编辑修改稿)

北京鹏润地产项目拓展风险管理制度(43页)-风险管理(编辑修改稿)内容摘要：

不可预见费指标指项目实施操作过程中不可估计风险存在，可能产生一些费用；该费用高低直接和项目 管理水平相关联，一般为项目扣除此项后直接成本的 % 直接成本合计指标 直接成本是项目操作过程中必须和直接发生在项目上的费用；直接成本合计指标指的就是 土地及大配套费指标、 前期费用指标、建安工程费用、市政基础设施费、公用配套费指标、不可预见费指标之和； 财务费用指标主要是就项目融资而发生的各项利息支出； 管理费用指标主要包括项目操作过程中人员、行政、办公等日常费用支 出，一般在前期测算阶段按直接成本的 2%估算； 销售费用指标是为了 项目销售，所支出的推广、宣传、活动等各项费用；一般住宅为计划销售额的 2%，而别墅和商业就要略高；但是由于项目具体定位和销售手法的不同，要根据具体项目具体制定该指标； 总成本合计指标是项目各项指标之和，反映了整个项目措作的全部成本费用支出，也体现的项目操作和投资成本风险控制的整体能力。 指标的制定和下达 由发展中心风险控制部根据项目实际情况和可行性研究报告，在项目操作前期制定项目投资成本基础指标。 . 土地及大配套费指标由发展中心同项目公司或负责获取 项目的人员核实后下达； . 前期费用指标 由发展中心同总部总工办及项目公司负责前期的人员核实后下达； . 建安工程费用指标、市政基础实施费用指标和公用配套费用指标 由发展中心同总部总工办及项目公司负责工程的人员核实后下达； . 不可预见费用指标、财务费用指标 由发展中心同总部财务中心及项目公司负责项目财务的人员核实后下达； . 直接成本合计指标、管理费用指标、总成本合计指标 由发展中心同总部管理中心及项目公司负责项目管理的人员核实后下达； . 销售费用指 标 由发展中心同总部营销中心及项目公司负责项目销售的人员核实后下达； 指标的执行 项目公司相应部门和人员应积极配合总部发展中心及总部其他各中心的审核工作，应按各中心具体要求定期上报各项费用的情况或提交指标控制措施。 项目操作期间项目公司负责前期土地手续的部门及人员应将土地获取成本严格控制在土地成本指标范围内； 项目操作期间项目公司负责前期设计及报批手续的部门或人员应将前期费用成本严格控制在前期费用成本指标范围内； 项目操作期间项目公司 负责工程的部门及人员应将上述各项工程费用成本严格控制在 建安工程费用指标、市政基础实施费用指标和公用配套费用指标 范围内； 项目操作期间项目公司负责财务的部门及人员应将财务费用和不可预见成本严格控制在不可预见成本指标范围内； 项目操作期间项目公司负责项目管理的部门及人员应将直接成本、管理费用和总成本严格控制在直接成本、管理费用和总成本合计指标范围内； 项目操作期间项目公司负责项目销售的部门及人员应将销售费用严格控制在成本指标范围内； 指标的审计 负责审计部门： 该指标主要下达项目公司相应部门或人员负责填写本制度 表中负责部门及负责人，并由总部相关部门负责审计。 土地及大配套费指标由总部发展中心配合总部成本中心负责审计。 前期费用指标 由总部发展中心配合总部总工办、成本中心负责审计。 建安工程费用指标、市政基础实施费用指标和公用配套费用指标 由总部发展中心配合总工办、成本中心负责审计； 不可预见费用指标、财务费用指标 由总部发展中心配合总部财务中心、成本中心负责 审计； 直接成本合计指标、管理费用指标、总成本合计指标 由总部发展中心配合总部管理中心、成本中心负责审计。 销售费用指标 由总部发展中心配合总部营销中心、成本中心负责审计。 审计方式 总部各中心制订审计计划； 各项目公司配合总部各中心工作，填报各总审计考核报表等； 审计周期 一般以项目操作周期为准，根据项目公司上报的计划，由审计负责部 门制定。 6. 奖惩条例 : 超额完成指标奖励办法 奖励标准 总指标超额完成 出色的将各项成本费用都控制在成本基础指标范围内，并成本总额节约超过 20%以上； 单项指标超额完成 出色的将单项成本费用控制在成本基础指标范围内，单项成本指标节约超过 20%以上； 总额和单项指标都超额完成 出色的将各项成本费用都控制在成本基础指标范围内，成本总额和一些单项成本指标节约都超过 20%以上。 奖励金额 对于符合本制度 ， 条规 定的，公司给于相应部门或个人奖金激励，奖金额的相当于节约成本 %； 对于符合本制度 条规定的，公司给于相应部门或个人奖金激励，奖金额的相当于 节约的总成本的 %；单项节约部分不再重复奖励。 奖励申请 达到奖励标准的部门或人员，应由部门负责人或员工提交书面的奖励申请书，经项目公司领导通过签字后，上报集团管理中心； 管理中心咨询各项指标的主要审计部门或中心该奖励是否达到奖励标 准，审核通过的，由管理中心上报总经理办公会审议； 奖励审核 奖励审核负责部门主要是本制度 条规定的各项指标的审计负责部门，包括管理中心、发展中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心； 负责审核的部门要根据书面的奖励申请书内容，进行详细的审核和调 查，确实达到奖励标准的，应通知管理中心上报总经理办公会审议； 奖励申请经总经理办公会审议通过，并批准具体的奖励金额和方式，由管理中心向被奖励部门下达奖励执行的通知书。 奖励的兑现 奖励采取资金方式兑现的， 由集团财务部门向奖励主体发放奖励资金 ,接受奖励主体提供银行存款帐号； 团队获得的奖，金可以由团队负责人进行分配和安排，但应将分配或资金使用安排上报管理中心； 个人获得奖金，应按国家有关规定缴纳个人所得税。 未完成指标惩罚办法 惩罚标准 总指标未完成 未能将各项成本费用控制在成本基础指标范围内，并成本总额超出总成本合计指标 20%以上； 单项指标未完成 未能将单项成本费用控制在成本基础指标范围内，单项成本超出指标20%以上； 惩罚 金额 对于符合本制度成罚标准的规定的，公司给于相应部门或个人进行资金惩罚，金额的相当于超出成本 %； 惩罚 审核 惩罚审核负责部门主要是本制度 条规定的各项指标的审计负责部门，包括管理 中心、发展中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心； 负责审核的部门要根据各项指标的审计内容，进行详细的审核和调查，确实达到惩 罚标准的，应形成书面惩罚通知单，通知管理中心上报总经理办公会审议； 惩罚通知单经总 经理办公会审议通过，并批准具体的惩罚金额和方式， 由管理中心 向被惩罚部门下达惩罚执行的通知书。 惩罚 的兑现 惩罚通知下达的当月，从被惩罚人员工资中直接扣除相当于惩罚金额的工资； 如果是惩罚相关部门，部门负责人承担 50%惩罚金额，其他部门员工平均承担 50%惩 罚金额； 如果金额较大，可以考虑每月扣除一部分工资作为惩罚，连续扣除部分工资几个月，直至扣除工资总额达到惩罚金额。 7. 注意事项 : 此制度各项指标为标准开发指标，各开发项目如出现特殊情况， 可根据实际情况随时调整审核指标。 本制度自发布之日起生效，由发展中心负责解释。 8. 附件 : 投资成本基础指标分解构成表 《鹏润地产投资发展审核管理制度 版》 1. 目的： 规范 总部项目投资 管理 工作 ， 为总部战略发展提供土地储备支撑 ，实现 投资决策的科学化和经营管理的规范化、制度化，使本公司在竞争激烈的市场经济条件下，稳健发展，赢取良好的社会效益和经济效益， 2. 范围： 适用范围：鹏润地产总部及各项目公司。 发布范围：总部发展中心。 3. 名词解释： 投资发展 工作是指进入房地产二级开发之前的所有工作，包括一级开发项目和二级开发项目。 一级开发项目： 是指取得土地后，须经过一级开发，再通过“招拍挂”取得一级开发收益或自挂自摘进行二级开发的项目。 二级开发项目： 是指取得土地后，不需要进行一级开发，直接进行二级开发的项目。 4. 职责： 发展中心职责 : 项目拓展： 总部发展中心可根据总部年度项目拓展战略，独立开展项目拓展工作。 对收集的信息进行进行投资分析，并完成备案、立项等工作。 投资管理： 总 部发展中心对各项目公司的项目拓展工作负有管理职责，各项目公司上报的项目进行立项备案，并在总经理办公会和投资决策会上参与投资项目审核工作，发表独立意见。 各项目公司职责 各项目公司按各自负责的区域独自开展项目拓展工作，并接受总部发展中心的业务指导。 5. 作业内容： 初选 收集 项目 信息并审核 掌握的有关资料 ， 进行初步 分析及 调查研究后， 认为可进一步跟踪的，进入可研阶段。 ：立项 各项目 公司 上报发展中心申请立项的资料包括： 1）、项目立项申请单 2）、项目建议书（可研报告） 3）、 项目原始资料复印件 立项项目必须有结案报告。 在经过深入谈判后，各项目公司判断是否继续深入，若有必要，可以进入可研阶段；若没必要，须向发展中心上报立项项目结案报告及相关资料。 可研 ，认为可以进行可研阶段的项目， 由下属 各项目 公司编制 详细 可行性报告及实施方案，报送 总经理办公会并抄报总部发展中心。 由 总部发展中心 在可行性报告及实施方案的基础上提出 审核 意见。 各项目公司并提前 3 周将可研报告及相关资料报送 总部发展中心 ,总部发展中心 对 各 单位报送的报告经调研后认为可行的 ，应尽快 并报总经理办公会进入决策程序。 各投资项目均应经过充分调查研究，并提供准确、详细资料及分析，以确保资料内容的可靠性、真实性和有效性。 总部公司发展中心 对项目的合法性和前期工作内容的完整性，基础数据的准确性， 投资分析 的可行性及项目规模、时机等因素均应进行全面审核 ，并独立完成 审核 报告。 必要时，可指派专人对项目再次进行实地考察，或聘请专家论证小组对项目进行专业性的科学论证，以加强对项目的深入认识和了解，确保项目投资的可靠和可行。 决策 各立项项目在充分论证的基础上，经 总部主管领导可研初审后 ， 上报总经理办公会， 由总经理办公 会决定上报决策委员会进行项目决策。 各立项项目进入项目决策程序后，应向决策委员会上报详细可研报告及项目操作方案，并抄送发展中心。 发展中心依据独立完成的审核报告发表意见与建议，决策委员会决定项目投资与否。 通过决策委员会的 项目， 按照决策建议与意见进行相关法律文件签署。 6. 奖惩条例 : 见项目拓展奖励制度 7. 注意事项 : 8. 附件 项目审核流程图 《总部项目谈判管 理制度 版》 1. 目的： 项目谈判是房地产开发建设中非常重要的一环，谈判活动贯穿于整个开发过程。 为了规范集团谈判工作，特制定此制度。 2. 范围： 适用范围：鹏房总部发展中心 发布范围：鹏房总部发展中心 3. 名词解释： 谈判工作小组 项目谈判必须成立谈判小组，谈判小组应由二名及以上成员组成，其中至少一人为经理或副经理级别及以上人员。 每次谈判应由。