人力资源管理案例集(doc41)-管理案例(编辑修改稿)

人力资源管理案例集(doc41)-管理案例(编辑修改稿)内容摘要：

作用。 员工月会取代了年度公司旅游 艾娃开始新工作后面临的问题之一就是取消集团下属一家公司的年度旅游活动。 过去，员工可以去自己感兴趣的地方旅游一两天，由公司付费。 （家属也可以按一定的补贴比率 参加）这种旅游利用工作日，所以它的另一个好处就是享受额外的有薪假期。 这在台湾是一种受到普遍欢迎的福利，在相当长的一段时间内，裕安集团的员工们同样享有这种旅游福利。 但是由于商务萧条，公司必须取消这种旅游，而这将导致士气低落。 因此，艾娃需要找到新的办法来激励员工，她与她的手下一起想出了召开一种非正式员工月会的主意。 员工们和经理以庆祝会的方式聚在一起，引见新员工，颁发奖金，分享公司新闻，员工还可以向管理阶层提出问题。 员工调查 为了了解员工对于组织文化、管理体系和士气的态度，艾娃从当地大学中聘请了一位研究生，来 帮助人力资源部门设计一个员工调查，以此获得更多的信息。 艾娃解释了她做这次调查的想法： “绝大多数传统的金字塔型的组织是命令 控制的模式，在这样的组织中，许多人常疲于救火，解决眼前的问题。 同时，因为没有得到授权，每位员工能够发挥的创造力微乎其微。 而且，顾客并不满意。 ” “所以，我们想使组织成为一个倒三角形。 顾客在顶层„„我们要努力把顾客提到前面，然后是一线员工，所有的中层经理，在最底层才是首席执行官。 ” “这样，我们全部的经营哲学就是首先使我们的顾客满意。 之后，使我们的员工满意，然后才是公司的首席执行官和股东们 满意。 这个顺序不能错。 ” 人力资源部发出 700份员工态度调查报告，收回 500多份。 从这些问卷中，人力资源部确定出员工不满意的地方，并制定了一份行动计划予以改进，计划号召进行多项变革。 人力资源部将做一个有关薪金的调查，对裕安集团及其竞争对手的薪金进行比较，以变革绩效评估和奖金分配体系、晋升决策及出勤系统。 旅游活动会重新考虑，并将制定食堂福利计划。 在一年内，上述所提及的行动方案，有些已付诸实现了。 在薪酬调查的结果出来之后，增加了销售人员的底薪使之更具有竞争力。 绩效评估系统也进行了改革，这使得绩效得分能够更正常 的分布，新的计算机化的出勤系统使员工可以在电脑上提出请假申请。 人力资源部还参考了一家外国高新技术公司采用过的食堂福利方法，着手建立一套能满足裕安集团员工此资料来自 (大量管理资料下载 ) 11 的不同需求的方案，人力资源部还计划每两年开展一次员工调查。 新的绩效评估系统 调查导致的一项行动就是引入了一个新的绩效评估系统。 艾娃解释说，月度会议对于员工理解新的绩效评估系统和系统变革的原因有利。 在她刚开始这项工作时，有 90%以上的员工的绩效评分在 85分以上。 但是，顾客的满意度调查显示的比例却没有这么高。 艾娃对这两个数字之间的差距很关心， “所以我告诉他们 ，也许我们对自己太宽容了。 我们不够严格，而且如果我们对自己和我们的员工继续这样宽容下去，我们就会沦为平庸者。 我们将失去力量，对吗。 所以，我们必须保持精干，富于竞争力，唯一的解决颁发就是对自己严格要求，改变平庸者的标准，追求卓越。 ” 在新的系统中，绩效评估分数会在公司中正常分布。 正像艾娃解释的那样， “分布偏向于向积极的方向，但是这比过去正常多了。 我不强迫一个正常的分布： 80~85分是一般的正常的绩效。 不可能使每个人都在 90分以上。 世界贸易组织将带来全球竞争者。 顾客正提出更多的要求，我们需要更有竞争力。 ” 在过 去的绩效评估系统中，对于与工作相关的条款，经理们可以打 100分。 这是一种完全自由的方式。 在公司间没有共同的条款或核心价值观。 正如艾娃所说， “对于这样一个拥有 11 个公司的多样化经营的集团来说，公司文化和核心价值观是非常重要的。 我们在不同的行业使用着不同的语言。 我们需要一种共同的交流方式，以便达成共识和团队合作。 ” 新的系统对于管理者和下级做了同样的限定，评估的 50%取决于任务和项目的结果，另外 50%取决于贯彻公司核心价值观的能力。 这些价值观包括： 顾客的满意度 领导能力 团队合作 员工发展 执行能力 生产率 创造力和创新能力 内部控制 艾娃认为， “如果一位领导只是在预算范围内，以可以接受的质量、按时完成了所有的项目，他只得了 60 分。 如果他能够贯彻公司得价值观与他的工作团队中的共同价值观，并且在日常行为中体现这些价值观，他可能会得 90分。 我们加入了价值观的部分，并强调目标管理，这是最主要的区别。 ” 新体系的另一方面是为每一位员工制定一份发展计划。 经理经过其员工的同意后写出计划书，包括明确的时间和框架，注明每一项计划的完成时间。 艾娃发现，实际上，有些员工代替他们的上级编写自己的发展计 划，而且其中一些目标太笼统了。 艾娃很担心这部分计划无法持续下去。 “人们对于计划的实施可能并不当真。 由于这是第一次，所以必须检查实施情况。 实施过程中总是会出现问题。 多数是经理认为对人员的管理不是他们的责任。 他们认为， „如果他们（员工们）缺乏技能，那就把他们送到培训中心去。 ‟” 新的红利分配体系 由员工态度调查引起的另一项体系改革是红利分配体系。 过去，公司只是公布一下红利的数目。 员工们不能（从正式渠道）把这个数目与竞争者的红利进行比较。 所以，现在的月度会议上，人力资源部门就可以向大家做出解释。 根据人力资源部 门所做出的标杆研究（下面会介绍到）的情况，艾娃就能够使员工们明白，与同行业的其他公司相比，他们将获得多少红利。 根据艾娃提供的信息，裕安集团的员此资料来自 (大量管理资料下载 ) 12 工分红与绝大多数竞争对手的水平基本相同。 在月度会议上，人力资源部门还公布了影响红利数目的公司收入和利润水平。 在新的体系下，每个员工的红利多少还与他的绩效评估挂钩。 在一次月度会议上，人力资源部门宣布了绩效评估等级与红利挂钩的新的办法。 正象艾娃解释的那样， “我们把分配红利的办法透明化，让每个人都知道。 我们要做的是非常非常透明。 我们想通过这样做，使每个人都明白这不是黑箱作 业。 每个人都了解游戏规则并且相信这个体系的公平性。 ” 标杆研究 艾娃发起的另一个重要项目就是标杆项目。 人力资源部的职工走访了 6家公司，其中 4家是竞争对手，另外两家是其他行业的领先者。 他们按照多种重要的公司绩效衡量标准收集数据，包括：生产率指标；直接和间接人工；招聘、工作轮换和培训系统；福利以及薪酬管理。 标杆研究收集到的这些信息有助于发现裕安集团哪些地方需要改进。 艾娃指出， “我们努力使他们（员工们）的注意力向外转移，去关注我们的竞争对手。 这样，我们就知道我们不是最好的。 我们必须再努力。 ” 艾娃举了一个很有趣 的例子： “竞争对手的专业人员可以在多个部门工作，比如计划、服务、销售或者审计。 他们的职业道路很宽。 可是裕安集团的专业人员只局限于技术工作。 他们没有什么机会接触这么多的部门。 这就是为什么三五年之后他们就投向我们的竞争对手的原因。 我们成为了竞争对手的培训学校，真遗憾。 ” 管理才能诊断 人力资源部进行的另一个项目是管理才能诊断。 另一位研究生帮助他们设计了一个调查问卷，发给集团内的 66 名经理。 诊断结果显示出一些共同的、积极的结论。 裕安集团的经理们工作努力、勤奋、有时间观念、诚实、正直、关心获利能力。 需要他们进一步培 养的能力有：创造力、培训和员工发展及书面交流能力。 这次诊断之后，人力资源部门针对管理阶层的能力培养做了许多计划和开发工作，包括对高层和中层经理的培训。 但是，潘先生却觉得没有必要。 他认为一个人的领导作风是天生的。 因此，他相信培训不会带来什么帮助。 人力资源部门 艾娃对于人力资源部门的观点与传统观点截然不同。 她想使未来的人力资源部门成为一个变革者。 为了响应不断加剧的全球竞争，艾娃为人力资源部门制定了一个历时五年的组织转型计划，以改变公司文化、组织结构、基本的人力资源体系和流程。 艾娃这样描述她的远景， “我的五年 计划是将 50%的时间用于行政管理，另外 50%用于战略的实施。 如果我们将日常工作标准化，使用计算机，再选择正确的外包伙伴，那么我们就能把宝贵的时间更多的用于组织转型管理。 ” 艾娃刚刚担任人力资源管理，就组建了自己的部门，以确保这一远景目标的实现。 她召集全体人力资源部门员工举行了一个共同的远景会议，一起确定部门的使命和价值观。 员工们将人力资源部的角色概括为在以下三个方面完成内部顾问的职能： 人力资源顾问，提供专业知识以影响最高管理层的商业决策。 问题解决者，扮演变革管理中的项目经理。 战略伙伴，与最 高管理层一起工作。 人力资源部还制定了他们的年度计划，即下列四个方面的目标： 人员发展 人力资源体系标准化 修订薪酬和福利体系 组织文化变革 此资料来自 (大量管理资料下载 ) 13 在以上四个方面中的每一项，艾娃和她的工作小组都拟订了一份长长的清单，列出要完成的相关任务（包括许多前面已经谈到的问题）。 他们还通过讨论和投票表决，将部门的核心价值观定义为： 具有影响力的战略伙伴 富于创造性与创新性 热情的、人性的、愉快的工作生活 人力资源部的员工 艾娃与她的员工密切合作，并且尽量以专业的方法管理他们。 例如，艾娃曾说， “我 喜欢读管理方面的文章。 我把这些论文译成中文叫给员工们看，然后我们一起讨论。 我们尝试着结合实际需要对这些思想稍加变动。 ” 艾娃渴望裕安集团更具有竞争力，在这种情况下，每一个人，包括艾娃自己，都认为工作负担的确太重了，尤其是与前任主管那时的情况相比。 艾娃的领导风格也十分不同。 以前的风格是鼓励每个员工发展自己的专长，但现在更多的是以目标管理为导向。 过去，每个人只是做自己专业领域内的事情，现在却有一个更大的部门远景，每个人都应该为实现它而有所贡献。 艾娃很强调战略。 仅仅比竞争对手的人力资源部门做得更好是不够的，她 的人力资源部要将人力资源与组织的长期生产力、利润和竞争力联系起来。 人力资源部的一些员工觉得，在前任主管手下，每个人都觉得更愉快，也更有成就感。 他们的前任主管弗里克斯（ Felix）更注重过程。 更多的时候，他到员工身边观察他们是怎样工作的。 艾娃注重的是结果。 每个月她都要检查每个项目的状况，以确定员工是否在按计划工作。 如果他们没有完成计划，也很难说服她改变目标。 艾娃擅长于使人力资源部门的员工了解组织其他方面的情况，尤其是财务。 她还向他们传达来自于最高层的信息，无论是好消息还是坏消息。 过去，弗里克斯总是不让员工 知道任何坏消息。 艾娃于弗里克斯的另一个重要区别就是她的坚持不懈。 过去，一旦出现什么问题，而弗里克斯和部门的员工又无法解决时，他们就会停止做这个项目。 如果艾娃不能达到她的目标，她只会不停的尝试。 实际上，她的以目标为导向的作风在公司是出了名的。 为了更具有战略性，艾娃认为需要标准化和简化人力资源部门的日常工作。 因此，艾娃很注重将工作结果形成文件。 艾娃要求人力资源部的员工把他们做的每件事都记录下来，甚至召开会议和他们回顾人力资源工作流程并使之标准化。 艾娃想在人力资源部门中推行 ISO9002，来简化行政管理和工 作流程。 在她的坚持下，人力资源部门一年内完成的七个关键流程的标准化，包括面试和配备人员、绩效评估、工资、年度红利分配、培训、考勤记录和保险。 由于现在人力资源部的员工是按公司分配工作，而不是按职能分配工作，所以不象以前那样存在很多工作重叠，也不存在那么多的相互影响的因素。 基本上，每个人做自己的工作时，不需要经常与别人商量。 因为每个人的工作负担都很重，所以每个人都急于尽快结束会议，这进一步减少了相互影响的时间。 人力资源部门的员工工作非常辛苦，而且工作时间很长，经常要到晚上八九点甚至十点钟。 当然，艾娃也是如此。 员工们认识到她的职业态度和她的敬业精神。 他们感到学到了很多东西，这些对他们的职业生涯是很有帮助的。 但是，工作负担实在太重了，用很短的时间来完成这么多的项目，总是会有紧迫感和压力。 现在，在人力资源部工作了大约一年以后，艾娃回顾她都做了些什么，人力资源部完成了许多重要的项目。 但是还有许多关键项目最高管理层没有批准，艾娃不知道潘先生是否会同意这些项目。 人力资源部的工作是有创造性的，它正成为最高管理层一个有影响力的战略伙伴，然而人力资源部的员工却并不愉快，因为他们的工作负担太重了。 此资料来自 (大量管理资料下载 ) 14 她该怎么做。 她正领导着人力资 源部和公司走向一条正确的道路吗。 她是否让员工觉得压力太大了。 她是否应该继续坚持做那些她觉得正确的事情呢。 问题： 公司总体评价：该公司领导人风格、现有企业文化、人力资源管理的影响及面临的形势等有关方面。 陈艾娃的五年组织转型计划可行吗。 为什么。 应该帮助该公司建立什么样的企业文化和组织结构以适应未来的竞争。 （可进行适当假设） 人力资源部门承担的角色是正确的吗。 应该坚持吗。 比较陈艾娃和前任的管理风格，陈艾娃应该做哪些转变。 案例 3 工作职责分歧 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任 叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。 车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。 但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的职责之一是作好清扫工作。 车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。 服务工勉强同意，。