中国房地产企业异地管理模式分析培训教程(ppt26)-管理模式(编辑修改稿)

中国房地产企业异地管理模式分析培训教程(ppt26)-管理模式(编辑修改稿)内容摘要：

在当地进一步拓展业务  为项目公司提供纯熟的操作经验，传达优秀的开发理念和模式  为项目公司灌输母公司的优势文化，结合当地环境创造出一个更加适应发展要求的新型企业文化 • 总部对于人事权的强化统一，是极其必要的  有利于建立并保持公司统一的文化理念，保证集团的整体性和一致性  可以有效防止区域公司的独立倾向，避免下属企业盲目膨胀而增大企业运营风险 13 异地扩张中的人才培养与管理 • 绿地集团的人才管理方式 总部委派核心管理团队  绿地在异地项目中，一般从总部直接派出 6~8人组建核心团队  包括：总经理 /副总经理、财务、行政、技术、市场 注重培养本地人才对企业的认同感与归属感  “ 全国性的企业要做全国性的市场，全国性的企业要有全国性的人才 ” ，除核心团队以外的人员都采用本地招聘方式  “ 把根留在上海 ”。 对于当地招聘人员，会将其吸收为上海人，再进行派驻 —— 办理上海户口，解决上海住房 •万科总部对人事权的强化管理  万科集团通过制度上的规定，确立了集团总部人力资源部门的权威性地位  万科各个区域公司的总办主任和人力资源部经理，都是派驻的深受总部文化熏陶的资深职员 14 异地扩张中的人才培养与管理 • 目标、约束和激励 没有合理的工作目标、约束和激励机制，子公司和集团公司之间的关系很容易演变为零和博弈甚至负和博弈，这是任何一个企业都不愿意看到的局面 子公司目标的设定要充分考虑企业发展战略、区域市场情况、管理水平、品牌建设等因素  招商地产每年都会和区域公司签定目标责任书，对区域公司的目标设计中不仅包括经营指标，也包括企业品牌、管理水平、团队建设等软性指标。 而且，针对不同区域制定不同的工作目标组合 对于项目经理来说，授权是一种激励，集权是一种约束。 项目经理权力小，则决策速度慢，效率低，项目经理积极性低；项目经理权力大，则可能失控，公司利益受损。 在目标管理的前提下，通过恰当的约束机制和激励机制，既能调动项目人员的积极性，提高工作效率，同时防范企业风险 15 异地扩张中的财务控制 • 总部强化财务权管理，防止财务失控，带来资金链风险  招商：附属于总部的人力资源部、财务部除了行使集团管理以及向总部提供经营战略的选择和配套方案外，还将监控和考核子公司实施经营计划的情况 16 异地扩张中的财务控制 • 严格控制资金使用状况，防范行业的高风险性 • 慎重选派财务人员，实行总部垂直管理  万达：极为苛刻的封闭资金运作管理  一个项目的销售回款，只在本项目内部运行，以避免一个项目出现问题而引发连锁反应的问题出现  每个项目公司不得占用其他公司资金，跨公司金额 1万元以上必须经由总裁审批  地方公司的主要财务负责人员，都是由集团总部直接派出，并按照一定的年限进行轮换 17 异地扩张中的财务控制 • 合约管理  合约管理不仅是财务控制中的重要一环，同时也是品牌管理、工程管理、人力资源管理等工作中的关键环节  在目前市场环境还不是很成熟、信用体系也远远没有建立的情况下，多数企。