ceo首席执行官理论与实务培训教材(51页)-管理培训(编辑修改稿)

ceo首席执行官理论与实务培训教材(51页)-管理培训(编辑修改稿)内容摘要：

核心竞争力主要包括：核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力。 ☆ 核心竞争力的本质是让顾客得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品和文化。 ☆ 核心竞争力是公司所有能力中最重要、最关键、最根本的能力，其强弱决定公司在市场竞争中的地位。 26 基于资产的竞争力 基于能力的竞争力 资产 战略性资产 能力 核心竞争力 例如： ＊石油供应商的高产油田 ＊技术专利 竞争价值 ＊易于取代：竞争对手可购买或 通过其他途径取得 ＊持续期较短：客户、技术以及 分销渠道变化很快 例如： ＊本田公司具有开发高效发动机 技术，并与产品整合的能力 竞争价值 ＊无形的能力，难以模仿 ＊能够超越现有产品或业务 的定义范围 27 福特公司核心竞争力将有限的资源集中核心业务 亨利福特有一个梦想，就是要成为完全自给自足一统天下的汽车行业巨头。 为了确保汽车原材料的供应，福特投资了煤矿、铁矿、森林、玻璃厂，甚至买地种植大豆－用来制造油漆。 他还在巴西购买了 250万英亩土地，建起橡胶种植园。 此外，他还想投资于铁路、内河运输、远洋运输。 这样全部原材料供应、制造、运输都纳入福特王国。 这就是当年福特要建立的世界上第一个垂直一体化的宏伟计划。 随着政治、经济环境的不断变化，生产社会化分工逐渐显现。 福特发现，独立于自己控制之外的专业化公司，不仅能够完成许多基础性工作，而且有时候要比福特公司集资的官僚机构干得好。 而福特公司金融资源也被转移去开发和强化自己的核心能力：汽车的研发、制造、销售等。 于是，福特便逐步将汽车研发和制造外的业务交给独立的公司去做。 福特的转变表明，社会分工日益专业化的现代经济中，没有哪一家公司能够完美做到自给自足。 只有将有限的资源投入到加强自身核心竞争力上，才能成为赢家。 28 IBM的核心竞争力 — 整合社会资源的能力 不从个人电脑的发展过程，看 IBM的核心竞争力。 第一家生产电脑的是一家美国不知名的小公司于 1974年生产并投入市场，由于它电脑开发能力和销售能力弱，当别的公司一进入这个行业，其力不能支，只好退出。 第二家公司是美国一家生产收音机的公司，生产电脑的技术一般化，但凭其在全国的 7000家专卖店，迅速打开市场，曾占有当时 50％的市场份额。 第三家是苹果公司，它推出的性能优越的电脑，由于其功能和质量上乘，很快在市场上取代了那家收音机公司。 第四家是 IBM，它是在 1981年才正式推出自己的 PC机，此时，市场竞争已经十分激烈，但它凭自己的技术开发实力、营销专长，更重要的是其整合利用社会资源的能力取得了一步步的胜利。 尽管 IBM有芯片和软件的开发能力，但他采用了 Intel芯片，采用了微软的操作系统，而且公开电脑总线结构，让众多的软件开发商为之开发配套软件。 由此 IBM才真正成为 PC业的霸主。 公司的核心竞争力就是这样一些无形的资产，是公司自己长期培育、打造并在竞争中成长起来的。 29 核心竞争力在竞争中形成 公司的核心竞争力一定是通过市场激烈竞争才能形成，所以公司必须面对竞争，不害怕竞争，甚至要欢迎竞争。 正如百事可乐公司的 CEO唐纳德 .肯杜尔所说： ‚ 在我的商业生涯中，我一直很感激我的竞争对手，不管他们是比我强还是弱，我始终都非常感激他们，因为他们使我‘ 跑 ’ 等更努力，更快 ‛。 艰难、激烈竞争使企业健康发展的重要保证。 在我们工厂的现代化、职工训练、改进制度以及生产线的扩大过程中，竞争比地球上任何一种力量所起的作用都大，包括荣誉、雄心和欲望，竞争乃是鼓舞斗志、争取成功的真正力量。 30 公司内部的竞争氛围 在公司内部要形成防止自满，防止懒惰，充分竞争，永保活力的机制，惠普公司各部门间始终保持竞争。 在部门排名会上，各部门经理竞相陈述自己部门已取得的业绩，争取好的名次。 这种争论一直进行下去，直到最后所有经理都取得一致意见，从高到低把名次排好，这是一种非常残酷的做法，使人永远没有安全感。 任何一个雇员都不可能靠一次好的名次一劳永逸。 31 竞争才有动力 竞争是公司发展的动力，因为竞争才能调动人的一切潜能。 老虎追赶一个人的时候，者个人奔跑速度就会发挥到极限，因为它不想被老虎吃掉。 前面有一堆黄金，谁能抢到多少，就属于谁，所有人的奔跑速度也会发挥出来，除非有人是傻瓜，不想发财。 公司就要创造一种竞争的环境，或者说公司已经处于这样一种残酷的竞争环境，后有猛虎追赶，前面是耀眼的财富，你怎么能不发掘所有潜力，竭尽全力去争取呢。 32 创新管理 管理是实践 管理一个公司就是跟别人走一段路后，就走到无人走过的一片草地上去走。 管理是 CEO自己的创造，是买不到搬不来的。 你可以买到管理工具，而不是管理的理念与管理的全部。 管理无定式 公司管理没有一个大家可以公用的模式。 33 科学管理与管理艺术 管理是一种科学，同时也是一门艺术。 管理科学是管理者遵照客观规律，利用科学手段，进行程序化的决策与管理；管理艺术是管理者利用艺术手法，进行非程序化的管理。 在公司人、财、物的管理中，对财和物的管理，例如，财务管理、预算管理、现金流管理、作业流程管理、物流管理等，大多使用程序化管理，即进行科学管理。 而对人的管理，特别是对公司中高层人员，科技人员、专业人员、市场营销人员的管理，大都属于非程序化管理，即艺术管理。 通常，公司管理所面临的问题，既不是典型的程序化管理，也不是典型的非程序化管理，而是介于两者之间的模糊性问题。 例如公司的战略管理，公司的核心竞争力的与调整等重大事项都是一些模糊性的问题，都不可能单纯使用程序化或单纯使用非程序化决策与管理，正如诺贝尔经济学奖获得者塞蒙所说： ‚ 愈往高层，领导人就愈无法找到符合决策的明确程序，这就要依靠高级管理人员本身的经验、判断力、直觉和创造力 ‛。 CEO就是要运用科学管理，把握决策的科学性和正确性，又要运用管理艺术，让广大员工认知和接受你的决策，并发自内心的去执行。 同时也要让市场、客户、合作伙伴，包括竞争对手都认可你的选择。 CEO只有懂得管理科学，又会运用管理艺术才能获得成功。 34 松下危机 — 传统管理方式面临挑战 在日本素有 ‚ 技术的索尼 ‛ ， ‚ 经验的松下 ‛ 的社会赞誉。 松下的管理艺术，松下的管理艺术，松下创造的事业部制管理模式，终身雇佣制的人事制度的成功，被认为是日本式企业经营成功的典范。 但是， 90年代以来，这个日本奇迹逐步演变成了日本危机，到 2020年 4－ 9月间，松下出现大面积亏损，松下经营危机总爆发。 ‚ 成也萧何，败也萧何 ‛。 松下的 在公司内等同于一个独立实体，效益好坏与每个员工工资奖金挂钩，使每个员工都为事业部拼命。 这种体制，在大批量生产，大众消费时代十分有效，但对于高新技术研发，新产品开发则变成劣势，使生产和销售脱节。 在 IT革命时代， IT产业出现爆炸式增长，但松下失去整整 10年。 到 1998年 5月，松下才开始生产平面直角电视。 事业部碰到高新技术的壁垒，终于走进死胡同。 由于实行雇佣的终身制，公司。