x省电力开发公司管理模式报告(ppt42)-管理模式(编辑修改稿)

x省电力开发公司管理模式报告(ppt42)-管理模式(编辑修改稿)内容摘要：

确定各子公司及事业部经营计划目标 4) 审批各子公司及事业部经营计划 5) 协调、平衡各子公司及事业部经营计划 6) 实施各子公司及事业部计划考核与奖惩 战略发展部 1) 指导年度经营计划及事业部经营计划编制 2) 指导控股子公司的经营计划 经营管理部 1) 检查年度经营计划及事业部经营计划执行情况 2) 控股子公司经营计划备案管理 计划管理落实到业绩考核体系：以平衡记分卡考核各子公司高管，突破此前仅考核财务指标的局限。 促使各子公司主动关注企业保持长久竞争力的内部能力和过程的培养。 建议集团公司内部也应进行绩效考核，同步推进变革。 平衡记分卡分为四个部分： 公司战略 学习成长 财务 客 户 内部过程 平衡记分卡是战略管理工具 根据 10余年的实践表明，平衡记分卡可以将组织改造为一个聚焦于战略的组织 战略 平 衡 记 分 卡 管理层 信息技术 投资 /预算 经营单位 职能部门 平 衡 记 分 卡 平衡记分卡是战略管理工具 根据 10余年的实践表明，平衡记分卡可以将组织改造为一个聚焦于战略的组织 （ 1） 将战略贯彻到执行和运营行动层次： 成功应用平衡记分卡的公司将战略中价值创造的过程通过平衡记分卡进行了描述 ， 测量和考核 ， 从高层到普通员工共同执行和改进 ， 平衡记分卡提供了一个将战略进行描述和沟通的框架；平衡记分卡战略图将无形资产 （ 能力 /过程 ） 转化为财务结果的因果衔接过程清楚展示出来。 平衡记分卡是战略管理工具 根据 10余年的实践表明，平衡记分卡可以将组织改造为一个聚焦于战略的组织 （ 2） 将整个公司部门围绕战略进行衔接：  目前公司组织是按照职能专业化设计的 ， 是追求专业和规模效率的产物 ， 但也造成了各部门有自己的专业和文化 ， 并呈各自为政的倾向； 平衡记分卡将战略中的重点和过程分解到各职能部门 ，实现了各职能部门围绕战略统一的衔接。 平衡记分卡是战略管理工具 根据 10余年的实践表明，平衡记分卡可以将组织改造为一个聚焦于战略的组织 （ 3） 使战略成为上至 CEO下至每位员工每天的工作： 战略的实施不可能仅通过 CEO及管理层进行推动 ， 不动员员工的力量 ， 任何战略实施无从谈起； 平衡记分卡将战略在组织内进行传递和沟通 ， 而非传统的上下命令式传达。 高层通过沟通和教育 ， 将战略分解为部门和个人的工作 ， 并随之将薪酬激励与之挂钩； 全员战略的沟通和教育容易使竞争对手获得战略的信息 ， 但不具备执行的能力 ， 竞争对手的知晓对他们没有任何益处 ，但员工如果不知道 ， 则战略根本不可能成功。 平衡记分卡是战略管理工具 根据 10余年的实践表明，平衡记分卡可以将组织改造为一个聚焦于战略的组织 （ 4） 使战略成为一个不断地完善过程 传统意义上的绩效考核是评估公司 、 部门和个人的工具 ，但平衡记分卡实现了战略管理和执行控制的目的； 建立公司会议制度 ， 定期回顾 、 评估战略和平衡记分卡的实施和现实差距； 建立定期学习战略和改进战略和平衡记分卡的程序。 在财务管理方面，必须首先建立财务的基本体制，将利润指标评价、市场指标评价和综合指标评价区分开来，形成三权分立的控制体制。 • 三大部门对每一个子公司的预算管理，都拥有一票否决权。 各部门在评价和控制问题上发生矛盾后，由总经理办公会听取意见，做出仲裁。 利润指标评价 市场指标评价 综合指标评价 财务部门评价 经营部门评价 人力部门评价 投资项目管理 成本预算管理 存量资产管理 指标体系 应以不同角度制定不同侧重点的控制内容，并各自分专题小组或专人负责不同公司、不同项目或不同流程的评价与控制。 内外部管理 然后，建立责任与权力相对应的财务控制程序。 自上而下，到自下而上，再到自上而下，两次循环都要严格按照程序推进科学化的财务管理。 集团公司战略规划部门、经营管理部门、财务管理部门 集团公司参控股公司 自上而下的第一程序：集团公司相关部门首先进行总体预测，确定财务管理目标，并将总量目标下达各子公司，再由子公司补充自身的预测和管理意见，下发预算目标模式。 自上而下的第三程序：各子公司与集团主要部门分析各单位上报数据，评价出最差预算单位，返回该单位重定预算方案。 最差单位的数量和尺度根据与集团公司指标的差距大小确定。 自上而下的第五程序：集团公司确定预算指标并确定经营管理目标的过程。 这一程序既可能是下达指标，也可能是派谴得力的新经理。 自下而上的第二程序：各财务控制对象按自身的考核要求确定当年的任务指标，并将市场依据，管理依据详细论证。 自下而上的第四程序：最差预算单位。