x特变电工变压器集团-管理模式及沈变厂erp项目建议书(ppt63)-管理模式(编辑修改稿)

x特变电工变压器集团-管理模式及沈变厂erp项目建议书(ppt63)-管理模式(编辑修改稿)内容摘要：

过业务管理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。 强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长。 适用企业 • 集团总部在管理的同时也直接从事生产经营，集团总部与控股子公司关系密切且人员配备较多； • 一般适用于单一产业或企业在多元化的初期。 集团与控股 子公司关系 • 通过集团总部业务管理部门对下属控股子公司的日常经营运作进行直接管理。 集团目标 • 追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长。 西门子集团的组织结构： 监事会，由 21人组成。 执委会 电机 KWU） 自动化（ AUT） 交通系统（ VT） 无源件及电子管（ PR） SIEMENS NIXDORF AG (SNI) 地区性组织：地区分部，地区代表处，子公司，销售公司，销售代理。 OSRAM有限责任公司 产品部 能源传输（ EV） 公共通信网络（ ON） 汽车（ AT） 电动机械元件 （ EC） 独立法人实体 工业及大楼系统（ ANL） 私人通信系统（ PN） 医疗工程事业部 视听系统（ AV） 网络系统（ VS） 动力及标准件（ ASI） 电子防御 SI） 半导体（ HL） 总部财务（ ZF） 科研发展中心（ ZFE） 人力资源开发（ ZP） 生产及物流（ ZPL） 计划发展中心（ ZU） 经济研究及公关（ UK） 总部沟通（ WPA） 公用设施服务（ ID） 人事服务（ PD） 计算机网络（ RK） 总部横向协调职能部门 总部办公室 而 ABB集团将下属控股公司做为利润中心对待，采用财务管理模式管控，由集团总部提供产品设计、研发和品牌的统一支持。 下属控股公司的职责范围 • 通过独立采购，控制制造成本； • 独立为区域客户提供服务； 集团与控股 子公司关系 • 集团总部对下属控股子公司的利润指标进行控制； • 对各控股公司的主要负责人进行考核； 集团对控股子公司的管理目标 • 各控股公司专业化发展，专门生产它最擅长的产品，并放弃不能盈利的业务； • 各控股公司做为利润中心对待； 集团总部的职责 • 提供全球性的产品设计和研究开发支持； • 提供全球性的品牌支持； 对沈变厂的 ERP系统将首先从流程诊断入手，深入分析沈变厂现有的管理及业务流程哪些是必须调整的，哪些是需要优化的。 沈变厂领导层 财权 部门控制权 人力资源权 常规 费用支出 非常规 费用支出 用人权 奖罚权 考虑管理范围的有效性 只控制协调流程中 关键控制点 核心部门关键工作流程 财务部预算制度 人力资源管理制度 制度支持 职务描述体系 示意 人力资源规划流程分析示意 总裁 人力资源部 公司各部门 下发人力资源需求表 人力资源需求 副总裁审批 是否同意 总裁审批 是否同意 组织各部门每年根据实际情况修改更新现行规划 否 否 是 各部门经理草拟本部门人力资源需求 编制公司人力资源规划 人力资源规划草案 人力资源规划 分析内部人力资源状况 了解外部人力资源供给情况 人力资源需求分析 是 常务副总 /行政副总 示意 财务预算制定工作流程分析示意 董事会 总裁 资金财务部 下属公司 / 总部职能部门 批准集团战略规划，设定 初步财务业绩期望 制定公司财务业绩期望目 标，布置预算工作 提出二、三级预算单位名单，调查分析 下属公司及职能部门业务经营情况 分解、初定各下属公司 /职能 部门财务业绩指标 审批 是否同意 下达分解指标及年度计划编 制指导思想和要求 结合自身业务经营情况，组 织编写年度财务预算 年度财务预算方案 汇总、形成公司年度财务预案 审批 是否同意 审批 是否同意 审批 是否同意 审批 是否同意 公司年度财务预算方案 下达下属公司 /总部职能部门 年度财务预算指标 存档 否 是 否 是 否 是 是 否 否 是 提供支持 提出年度财务预算 编制建议 常务副总、财务总监 /财务副总 示意 在流程分析的基础上，通过以下原则和方法对管理和业务流程进行优化。 消除非增值活动 任务整合 简化活动 重排环节 增加环节 流程任务自动化 •过量生产 •活动间等待 •不必要的运输 •反复的加工 •同一岗位承担多项工作 •与客户进行整合 •与供应商进行整合 •脏活、累活、险活以及乏味的工作 •数据的采集与传输 •数据的分析 •企业用以规避风险的关键点 •企业用以强化控制的关键点 •有利于提升客户满意度的流程环节 •可以减少重复、提升效率的环节调整 •可以缩短时间、降低成本的环节调整 •过于复杂的表格 •过于复杂的技术系统 •过于专业分工的程序 •缺乏优化的物流 •复杂的沟通形式 •可以以更低廉方式进行分包的非核心 工作 •重复的活动 •反复的检验 •跨部门协调 •过量的库存 对核心流程的优化，将重点设计好流程中的推进力量和业务交接信号，提高流程的流转效率和效果。 横向沟通流程模式 经理 1 经理 2 员工 1 员工 2 员工 3 员工 4 业务推进力量 流程描述 业务交接信号 根据流程优化的结果对公司的组织结构进行优化设计，并对部门和岗位的职责进行调整，编制关键岗位的职务说明书。 部门 A1 副总经理 员工 A1 同一副总领导下的部门沟通相对容易 当部门之间的沟通需要通过主管副总或总经理助理时，沟通路径长 总经理 部门 A2 副总经理 员工 A2 部门 B 员工 B 示意 并在此基础上进行 ERP方案设计。 系统安装 软件培训 业务流程分析 及中期测试 实施及测试 •网络环境就绪 •系统软件安装 •培训核心小组 •业务流程分析 •数据模型设计 •系统数据设置 •应用数据录入 •最终用户培训 •系统上线测试 系统交付使用 •上线技术支持 •系统完善评价 •新的需求 实施前调研 •项目目标范围 •项目组织计划 •前期调研 目录 一． 项目内容和整体思路 二． 项目的工作模块和主要工作成果 三． 项目组织安排、运作方式 四． x管理咨询简介 五． IFS公司简介 附件：沈变集团及沈变厂 ERP项目建议书 本次项目的工作模块 集团整合战略分析 沈变厂业务流 程分析再造 模块二 沈变厂 ERP实施 模块三 沈变集团整合战略分析 和管理模式确定 项目启动 模块一 集团组织结构设计 部门及岗位职责确定 集团管理模式确定 流程诊断分析 组织结构现状分析 组织结构及岗位优化调整 管理及业务流程优化 岗位职责确定 实施前调研 流程分析及中期测试 实施及培训 系统安装及培训 系统交付 集团管理制度体系 本咨询项目初步确定提交的主要工作成果 提交文件 模块一 • 《 沈变集团整合战略分析报告 》 • 《 沈变集团管理模式设计 》 • 《 沈变集团组织结构设计及关键岗位职责说明 》 • 《 沈变集团管理制度体系 》 模块二 • 《 沈变厂业务及管理流程诊断分析报告 》 • 《 沈变厂业务及管理流程优化。