mba管理综合案例分析(doc38)-管理案例(编辑修改稿)

mba管理综合案例分析(doc38)-管理案例(编辑修改稿)内容摘要：

“ 将使士卒赴汤蹈火而不违者，是威使然也。 ” （《百战奇谋．威战》） “ 爱设于先，威严在后，不可反是也。 ” （《李卫公问对．中》）孙子兵法总结说： “ 故令之以文，齐之以武，是为必取。 ” 总之是一句话： “ 软硬兼施，恩威并济。 ” 问题：在现代管理中，这些说法是否还有意义。 该不该使用这些手段。 譬如大棒、胡萝卜、施恩、威慑等等。 如果你当领导，用不用这些手法。 或者还有更高明的替代办法。 综合案例／案例（三） 案例研究： “ 地下总经理 ” 台湾庄忠正先生著文如下： “ 李业安将于下星期升任本公司的业务部经理。 ” 果然不出所料，一星期之后，李业安的任命通知正式公告了。 公司内的小道消息比正式渠道的情报来得快；发布这种消息的人，以前有人戏称为 “ 包打听 ” ，现在则改叫 “ 地下总经理 ”。 地下总经理的影响力往往比总经理来得大，地下总经理的沟通渠道特别畅通，他的情报来源特别多，很多员工宁可相信地下总经理的发号施令，却不理会总经理的正式通告。 很多地下总经理操纵业务部门，业绩说高就高；同样地，他说低就低，不听命于他的，往往会遭 受杯，甚至受到同事的冷落。 地下总经理也非等闲之辈，他们的出现，来去无影无踪，他们的威力、杀伤力不可忽视，到底他们是怎么形成的呢。 大致可归纳几大类： 一、红人制度下的自然产物：很多企业在创业，或是在转型期、危险期的时候，常常会有一些功在 “ 公司 ” 的元老级人物出现，靠着过去辉煌的成果，在公司体制内为所欲为；当然他的开始是由于总经理的放、 “ 惜才 ” 、或是 “ 倚重 ”而形成的。 他可能碍于体制、或因学经历关系，无法被正式宣布高职位，久而久之就自大了。 二、依靠体制弄权的人：在公司体制之下，他掌握实质大权， 或是玩弄权柄，一方面以其三寸不烂之舌向上级申诉其义正词严的看法；另一方面又以 “ 欺压弱小 ” 及 “ 为民喉舌 ” 的姿态，取得下属的向心，施展其两面人的伎俩。 然后将上级的意思转化为他的未卜先知，以他的利益作为游说或威胁上级的本钱。 因此，他可以牺牲公司的利益来成全小团体的利益，借以巩固自己的地盘。 三、老油条员工：由于他在公司的时间最长，在国人的老旧观念中，即使没有功劳也有苦劳的心态，老员工常常以地下总经理自居；再加上其他同事的戏谑，久而久之，他便真的以地下总经理自而自居。 形形色色的地下总经理，有时候对整个公司 的经营会产生干扰的作用，对于那些权力欲高的地下总经理来说，他常常会搞乱公司体制，扰乱正式的沟通渠道。 地下总经理有时候掌管公司主要工作并居要职，在关键时刻，地下总经理经常会祭出杀手锏，以辞职为要挟；很多缺乏经验的正式总经理，在接到地下总经理的假辞呈时，常常会顾及他管辖事务的重要性，怕他走了会影响大局，于是委曲求全，做某些程度的让步。 只要他一得逞，他的威力就因此而增强。 要彻底消除地下总经理的威力，消灭其杀伤力，可以采取下列几种方法： 一、采用实地观察式管理，到各部门或各分支机构走动，看看情 形发展，约谈各级干部；甚或与各部门进行诚恳的谈话，找出部门问题，协助解决，不假手地下总经理欺下蒙上的弊病。 二、改变管理体制，明确规定各部门职责，并为各部门设定目标，并根据目标制定绩效标准；将绩效标准作为奖惩的依据，以彻底消灭 “ 没有功劳也有苦劳 ” 的糊涂观念，以免地下总经理狐假虎威，到处弄权。 三、打开沟通渠道，推行双向沟通的政策，总经理不妨实行门户开放政策，让各部门有向上沟通的机，以防堵地下总经理垄断沟通渠道。 四、地下总经理一旦以辞职为要挟，若为口头，可要求他提出书面的；若提出书面者，辞职前面 谈之，给予三天考虑，但不退回辞呈，以掌握主控权，必要时核准即可。 地下总经理是针对正式总经理的一种考验，考验的是你的领导能力，不妨三思。 问题：你认为所谓 “ 地下总经理 ” 的现象在企业中真的存在吗。 如果没有这样严重，只是存在派别、占山为王者等等，这对于企业是祸是福。 总之 ,类似的现象要不要加以消除。 如果要，庄先生的办法现实可行吗。 你有没有更好的办法。 高招。 把类似的现象处理得更加完美。 综合案例／案例（五） 案例研究：标准与弹性兼备 自从太极生两仪以来，人类将一切人事物一分为二，非善即恶 ，非东即西，并开始永无止境的争辩。 然，绝大多数人神清气爽时，并不能苟同二分法的勉强立场；但往往在紧要关头说理论证时，又很自然地将一切二分对立，争个你输我赢。 “ 标准 ” 即是一个很好的例子。 几乎所有人都主张（至少口头如此）：最好凡事皆有标准，然后一切照标准做，既省事也不担心做错负责任。 标准与弹性可以兼容不悖但是，谁来订这些标准，恐怕找到谁都有一大堆借口：情况不同很难订（同中有异，异中亦有同啊）。 变化大多无法订（变化的比率占多少。 有哪些。 只要逐一说出，即能加以设定及管制）。 订可以，但标不标准不敢确定（只要用，不标准可以修订：若不用再标准也会不标准）。 能不能找个样本来参考。 （天下标准一大抄，殊不知标准是长成的未亲历过程，如何于皮毛中灌注神髓）。 ）必须先接受订标准的训练（天啊。 又不是要打仗）。 人手不足，没有时间（狐狸尾巴露了一节）。 总之，没有标准不能做事，但谁订都可以，自己却不能订，以免出事要负责。 几乎所有人心中还有另一套想法：标准怎可能订得周延。 反正没标准时，鼓吹必须订标准，否则出事谁也不负责；一旦订出标准，那更好办，顺意者照做，不顺意者则以 “ 标准不标准 ” 而各行其是。 这也是很多人不敢订标准的原因。 不订，还 可看着办，有很大的弹性可伸缩；一旦订死了，便莫可奈何了。 看来，着非有意曲解，便是没搞懂天地阴阳实乃一体两面，并非对立；同理，标准与弹性也是可以兼容而不悖。 许多人以为，标准就是白纸黑字，约法三章。 那么，史前没有文字，或没有纸笔的时代，便没有标准了吗。 莫再拿标准做文章所以，有些人常说要 “ 建立 ” 标准，都是始祖心态作祟，难道这之前。 都没有标准可供依循吗。 其实，只要有行为，就有 “ 标准 ” 存在，并约定成俗，共同遵循。 不过，当群聚越来越大，某些事纷争不已时，乃须将标准确立起来，以免误解。 因此，确立标准的目的，旨 在防止投机、曲解、并指引明路，若不存心违犯，并未减缩应有的自由（弹性）。 标准既然无所不在，实不必刻意去强调，除非问题严重到危害整体的生存发展，才有必要加以整理并补破网。 注意：是 “ 补 ” 网，而非另编一帐小网。 至于网的疏密大小，乃生民历代经验累积。 亦是后代子孙生存所系，岂是吾辈得以篡改破坏的。 孔子述而不作，正是充分了解标准。 而心生虔敬所致。 在此，敬告心怀不轨者，莫再拿标准做文章，以遂行所私；也莫再以失去弹性，作为绩效不彰的借口，否则，无非暴露了本身不懂标准、破坏标准的无知与私心。 （杨望远） 讨论： 在企业管理中，标准和自由真的就势不两立吗。 能相得益彰吗。 曾仕强教授认为标准是 “ 经 ” ，弹性是 “ 权 ” ，管理必须 “ 持经达变 ” ，权变而不离经，有原则，又有弹性。 中国的企业，失于无标准的居多。 你管理企业，会如何处理这些关系。 有必要非常重视标准吗 ? 综合案例／案例（六） 案例研究：不成文规则 （ Peter ScottMan 著） 想象一下在城里开车的情形 ,驾驶员手册上说，如果要上主干道就得减速，等空档，然后有礼貌地插入车流中去。 但是如果真的照此规矩去做，就会发现谁也不会让你有机会驶进干线。 而且你后面 的驾车人都会使劲按喇叭，放下车窗打手势。 这就是驾车上路的不成文规矩。 公司里也有种种不成文的规矩。 管理人员只有了解了这些规矩，才能在经营管理上精明练达。 我还从未见过一名对公司里的不成文规矩缺乏敏锐直觉的经理能登上高位。 不成文的规则帮助人们在事业上生存、发展。 那么，不成文的规则来自何处呢。 通常来自公司的最高管理层。 一方面，高层经理的行为处事方式、他们的言行形成不成文规则。 另一方面，他们也在倡导和维护不成文的规则。 公司的远景陈述、组织结构和政策、经营战略、工作程序、工作过程描述和报酬制度，所有这些书面 规定再加 上最高管理层的言行都会给整个公司传递一些信号。 但是接着会有各种各样的因素对这些信号施加影响，这些因素是经理人员无法控制，甚至无法衡量的，比如说民族文化和地方文化、经济气候、立法、规章制度、以及人们各自的打算等等。 所有这些因素使信号发生变化，或增强或扭曲，直到原先的管理举措和书面规定有了一整套相应的不成文规则。 后者实际驱动人们的日常行为。 有时大家都遵循一套共同的不成文规则，一有新政策甚至新通知出来，每个人都按这些规则来理解。 对不成文规则本身进行评判没有意义。 它们恰当与否取决于你想达到什么目的。 如果你是一位首席行政总监，提倡门户开放政策，而且不断宣传推行这项政策，一有机会就跟下面的经理说： “ 我真的很想听到你们的想法。 ” 但是如果他们各有小算盘，就很容易演变成以下不成文规则，与首席行政总监直接接触，但只说他想听的东西。 ” 如果首席行政总监曾经错误地训斥过某个反映情况的人，那么员工就会得出结论，最保险的做法就是少讲实话。 了解不成文规则的途径有：熟人的忠告或者刚进公司时得到的指点。 那些怎么做才能在公司干下去的信号也是不成文的规则。 而最强烈的信号也许是看到某人坐了冷板凳或者丢了工作。 即使没人抱怨自己的同 事耍政治手腕，不成文的规则还是反映了企业内部的政治关系。 问题在于：只要涉及到自己，人人都想明哲保身。 不成文规则反映了公开的自身利益。 对于讲求实际的经理而言，这些规则的重要性在于它们揭示了，只要想在公司里做成事情，就必须遵循的现实。 讨论： 企业用白纸黑字定下了 “ 规则 ” 就是要人们遵守，难道暗中还有“ 不成文的规则 ” 被人们偷偷地遵守着吗。 你相信吗。 而且这种规则还是企业的上层领导自己制造出来的，你能相信吗。 真有这样的事吗。 如果有，你应当如何对待这种现象。 消灭 “ 不成文规则 ” ，因为它不合法。 还是正视它，使成文和 不成文规则相互协调起来，互为表里。 综合案例／案例（七） 案例研究：希尔顿的用人之道 唐拉德 希尔顿（ 1887 一 1979）是曾控制美国经济的十大财阀之一，举世闻名的旅店大王。 他于 1887 年降生在美国新墨西哥州一个名叫圣安东尼奥的小镇上，他那笃信宗教善良的母亲和为人诚实勤恳的父亲，对他的成长和日后的成功影响很大。 希尔顿少年时代便边读书边在父亲的店里工作，养成了勤勉和善于经营的本领。 第一次世界大战期间，希尔顿应征入伍，赴欧作战。 J919 年，希尔顿退伍返乡，偕老友去德克萨斯州闯世界，买下了 “ 毛比来 ” 旅馆，从此 开始经营旅馆业。 他以 5000 美元起家，艰苦奋斗，历尽磨难，在破产的边缘毫不怯步，终于把旅馆开遍美国及世界各地，成为世界闻名的旅店大王和亿万富翁。 他的成功，在一定程度上应归功于他那独特的用入之道及以此为基础所形成的管理风格。 在希尔顿七八岁的一天早晨，太阳刚刚露面，父亲就出现在房门口，把大约有儿子身高两倍的草耙交给儿子，并用愉快的声调说： “ 你可以到畜栏里工作了。 ” 小希尔顿开始上学以后，每逢为助理店员，是学徒，并按月发薪。 17 岁这年，小希尔顿告诉父亲，他不想再去学校读书了。 父亲同意了，并说： “ 好吧，我想你已 经够格当一名正式职员了，月薪 25 块钱，干吧。 ” 于是，他跟着父亲学着做生意，也学着做人。 父亲的忠诚、坦率和对人们善意的爱感染着他，使他日趋成熟。 在小希尔顿 21 岁那年，父亲把圣 安东尼奥店面的，经理之职交给了他，同时转让了部分股权给他。 在此后的两年里，他学着处理各种各样的业务，学习如何衡量信用，如何还价，如何与各行业有经验的老顾客交易，以及如何在紧要场合保持心平气和。 这些都是必要的训练和宝贵的经验，正是这些促成了他日后的成功。 然而，在这段时期中有一件事令小希尔顿非常恼火，这就是父亲经常的干预。 父亲总是不能 完全信任他，一方面是因为父亲总觉得他还太年轻，另一方面也许是因为事业尚未稳固，经不起因儿子可能的失误而带来的重大打击。 也许是因为21 岁那年亲口品尝了有职无权、处处受制约之苦，所以当希尔顿日后有权任命他人时，总是慎重地选拔人才，但只要一下决定，就给予其全权，他只是在一旁看他的选择是对是错。 这样，被选中的人也有机会证明自己是对还是错。 在希尔顿的旅馆王国之中，许多高级职员都是从基层逐步提拔上来的。 由于他们都有丰富的经验，所以经营管理非常出色。 希尔顿对于提升的每一个人都十分信任，放手让他们在各自的工作中发挥聪 明才智，大胆负责地工作。 如果他们之中有人犯了错误，他常常单独把他们叫到办公室，先鼓励安慰一番，告诉他们：“ 当年我在工作中犯过更大的错误，你这点小错误算不得什么，凡是干工作的人，都难免会出错的。 ” 然后，他再帮他们客观地分析错误的原因，并一同研究解决问题的办法。 他之所以对下属犯错误采取宽容的态度，是因为他认为，只要企业的高层领导，特别是总经理和董事会的决策是正确的，员工犯些小错误是不会影响大局的。 如果一味地指责，反而会打击一部分人的工作积极性，从根本上动摇企业的根基。 希尔顿的处事原则，是使手下的全部管理人员都对 他信赖、忠诚，对工作兢兢业业，认真负责。 正是由于希尔顿对下属的信任、尊重和宽容，使得公司上下充满了和谐的气氛，创造了一种轻松愉快的工作环境，从而才使得希尔顿有可能获得其经营管理。