mba实战教程--管理概述(doc43)-管理培训(编辑修改稿)

mba实战教程--管理概述(doc43)-管理培训(编辑修改稿)内容摘要：

法 决策树由决策点、方案枝、自然状态点和概率（状态）分枝构成。 利用决策树方法的步骤： 1） 根据决策备选方案数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图形。 2） 计算各方案的期望值，包括： =各自然状态损益值 X 该自然状态的概率； ，结果写在相应的自然状态点上。 3） 将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需投资额，比较余值后选出经济效果最佳的方案。 4） 剪除期望收益值较小的方案分枝，保留下来的方案作为备选实施的方案。 . 非确定型决策的方 案选择法 1）乐观原则（最大收益值原则）： 大中取大 或 好中求好 法。 找出各方案在各种自然状态下的最大收益值，进行比较，找出在最有利自然状态下能够带来最大收益的方案作为决策实施方案 2）悲观原则（小中取大原则或最大最小收益值原则）： 小中取大 或 坏中求好 法。 选择在最差自然状态下仍带来 最大收益 （最小损失）的方案。 (大量管理资料下载 ) 3）折衷原则：根据决策者的估计，给最好的自然状态定一个乐观系数 α ，给最差的自然状态定一个悲观系数 β(α+β=1), 求加权期望值，从中选出期望值最大的方案。 4） 最大后悔值 最 小化原则：力求使每一种方案选择的最大后悔值达到尽量小的决策方法，先计算各方案在各自然状态下的后悔值（用某自然状态下各方案的最大收益值该自然状态下各方案收益值），从每个方案在各状态的后悔值中找出最大后悔值，选择最大后悔值最小的方案。 3. 6. 计划的含义和作用： 计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间的目标和实现目标途径的策划与安排。 任何计划的制定都离不开做出决策，决策是计划的先期工作，计划则是决策的逻辑延续。 计划的作用： 1）为落实和协调组织活动提供保证 2）明确组织成员行动的方向和方式 2）为组织资 源筹措和整合提供依据 3）为检查与控制组织活动奠定基础。 17. 计划的种类 . 战略计划和战术计划：根据计划对企业经营影响范围和影响程度的不同。 战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。 其基本特点是：计划所包含的时间跨度长，涉及范围广；计划内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据；方案往往是一次性的，很少能在进来得到再次或重复的使用；计划的前提多是不确定的，计划结果也往往带有高程度的不确定性。 战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划，是指各项业务活动 开展的作业计划。 战术计划的主要特点是：计划所涉及的时间跨度比较短，覆盖范围也较窄；计划内容具体、明确，并通常要求具有可操作性；计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而提出的具体行动目标；战术计划的风险程度较低。 . 长期计划和短期计划：根据计划跨越的时间间隔长短来划分。 长期计划（三年或五年以上），短期计划（一年、半年甚至更短时间） . 综合性计划和专业性计划：从空间上划分，综合性计划是对业务经营过程各方面所做的全面的规划和安排；专业性计划是对某一专业领域职能工作所做 的计划，它通常是对综合性计划某一方面内容的分解和落实。 . 指向性计划和具体计划：从计划内容的详尽程度来划分。 与具体计划不同，指向性计划只规定一些一般性的方针，它指出行动的重点但并不限定在具体的目标上。 18. 决定不同类型计划有效性的因素： (大量管理资料下载 ) 1） 组织的规模和管理层次：基层管理者：具体作业计划；高层管理者：主要是指向性战略计划 2） 所经营业务的产品寿命周期：投入期：指向性计划；成长期：明确的短期计划；成熟期：长期的具体计划；衰退期：指向性计划 3） 环境的不确定性。 面临高度不确定性环 境的组织，计划应当是指向性的，期限也应尽量短。 19. 计划工作的程序 1） 收集资料 ，确定计划的基本前提条件； ① 外部和内部的前提条件 ② 定量和定性的前提条件③ 可控和不可控的前提条件。 要注意： ① 合理选择关键性的前提条件 ② 提供多套备选的计划前提条件 ③ 保证计划前提条件的协调一致 2） 确定组织目标和实现目标的总体行动计划， 实质就是决策， ① 根据前述对计划基本前提条件的认识，估量组织发展的机会，确定组织的目标。 ② 进一步调查研究，明确计划的具体前提条件 ③ 提出多种可供选择的方案，经过比较分析，确定最优或最满意方案。 3） 分解 目标 ，形成合理的目标结构； 4）综合平衡； 5）编制并下达执行计划。 执行计划可分为单一用途计划和常用计划。 单一用途计划包括工作计划(Program)、项目计划 (Project)和预算 (Budget)；常用计划由政策 (组织对成员做出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定 )、程序（规定一个具体问题应该按照怎样的时间顺序来进行处理）、规则（是执行程序中的每一步骤工作时所应遵循的原则和规章）等构成。 第三章 组织 1. 组织 的含义： 1）作为组织工作对象的 组织 （ Organizations）； 2）作为 组织工作或组织职能的 组织 (Organazing)； 3）作为组织工作成果的 组织 (Organization) 2. 组织设计的任务：组织设计，就是对企业（或其他组织）开展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的一项管理活动过程。 有三项具体任务： 1）职务分析与设计： 是组织设计的最基础的工作2） 部门划分与层次设计 ：根据各个职务工作性质、内容及职务间的相互联系，依照一定的原则，将各职务组合成 部门 ，进而形成组织的层次； 3） 结构形成： 通 过职责权限的分配 (大量管理资料下载 ) 和各种联系手段的设置，使组织的各构成部分联结成一个有机的整体，使各方面行动协调。 通过组织设计工作，形成两份书面文件： ① 组织机构系统图（组织图或组织结构图）， ② 职务说明书： a)工作内容、职责和权力； b)与其他部门和职务的关系； c)担任该项职务者必备的条件 3. 组织设计的原则是什么。 1） 目标至上、职能领先原则 2） 管理幅度原则 3） 统一指挥原则 4） 权责对等原则 5） 因事设职与因人设职相结合原则 4. 管理幅度与管理层次 . 一个组织由最高层到基层作业人员间的 管理层次越多，越倾向于高耸，管理层次较少的组织相对是扁平型的。 扁平型组织配备的管理人员少于高耸型 . 管理层次的影响因素：组织规模和管理幅度。 在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。 . 有效管理幅度的影响因素： 1）工作能力：主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间；下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。 管理幅度可以适当宽些。 2）工作内容和性质： 1）主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主管人员，其决策功能越重要，管 理幅度较中层和基层管理人员就越小； 2）下属工作的相似性； 3）计划的完善程度； 4）非管理性事务的多少 3）工作条件： 1）助手的配备情况； 2）信息手段的配备情况； 3）工作地点的相近性 4）工作环境：环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要减小。 5. 集权与分权 . 集权与分权用来描述组织中职权分布。 职权 指组织设计中给某一管理职位所赋予的做出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力。 职权与组织中的一定职位有关，而与占据这个职位的人无关。 职权的分散化，称为 分权 ，指决策权在很大程度上分散到处 于较低管理层次的职位上；职权的集中化即 集权 ，指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和过程。 既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。 (大量管理资料下载 ) . 影响集权与分权程度的主要因素 1） 经营环境条件和业务活动性质：环境不确定，分权；环境稳定，集权 2） 组织的规模和空间分布广度：规模小，集权；规模大，分布广，分权 3）决策的重要性和管理者的素质：重要决策宜集权；不重要决策，管理者素质普遍较高时，分权。 4） 对方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况：方针政策的一致性要求集权； 现代控制手段对重大决策更加集权，次要决策更加分权。 5） 组织的历史和领导者个性：个性较强和自信、独裁的领导者，集权 . 过分集权的弊端： 1）降低决策的质量和速度：影响决策的正确性和时效性； 2）降低组织的适应能力； 3）致使高层管理者陷入日常管理事务中； 4）降低组织成员的工作热情。 . 分权的标志：最根本的标志是要看该组织中各项决策权限的分配是集中还是分散。 1）判断组织集权或分权程度标志： ① 所涉及决策的数目和类型； ② 整个决策过程集中程度；③ 下属决策受控制的程度。 . 分权的实现途 径： 1）改变组织设计中对管理权限的制度分配； 2）促成主管人员在工作中充分授权。 . 何为授权。 如何进行授权。 授权指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。 其本质含义是：管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己做的事。 科学、合理的授权过程的环节 ： 1）任务的分派； 2）职权的授予，必须使受权者十分明确所授予他们权限的范围； 3）职责的明确； 4）监控权的确认，授权者应该明白自己对授予下属完成的任务执行情况负有最终责任，要对受权者的工作情况和权力使用情况进行监督检查。 6. 正式组织与非正式组织 . 非正式组织：是伴随着正式组织的运转而形成。 组织中的某些成员，由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者由于性格、业余爱好和感情比较相投，在平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。 任何组织，不论规模多大，都可能有非正式组织存在。 . 正式组织的基本特征： 1）目的性； 2）正规性； 3）稳定性；非正式组织的基本特征：自发性、内聚性和不稳定性。 . 非正式组织的影响作用：积极作用： 1）心理满足，创造和谐、融洽的人际关系 2）提 (大量管理资料下载 ) 高员工合作精神； 3）最终改变正式组织工作情况。 消极作用： 1）其目标若与正式组织冲突，则可能极为不利； 2）可能会束缚其成员个人发展；3） 影响正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。 . 对待非正式组织的策略：管理者不能采取简单的禁止或取缔态度，应该对它加以妥善管理。 一方面，必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合；另一方面， 需要通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，引导非正式组织作出积极的贡献。 7. 直线与参谋 . 直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员拥有的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。 将对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构，而把那些协助直线人员工作而设置的辅助于组织基本目标实现的部门称为参谋机构。 . 参谋职权的类别： 1）建议权； 2）强制协商权； 3）共同决定权，常在企业必须确保某项决策得到专家判定 的情况下采用； 4）职能职权：通常在参谋人员的专门知识和技能是开展某项工作的重要条件的情况下采用。 . 直线与参谋的矛盾：往往是造成组织运行缺乏效率的重要原因之一。 要么保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；要么参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。 . 正确发挥参谋的作用： 1）要求明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，从而形成相互尊重、相互配合的良好基础； 2）必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权，以提高参谋人员的积极性； 3）直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件， 以便从参谋人员处获得有价值的支持。 8. 几种常见的组织形式 :直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵组织形式、企业集团组织形式 . 直线制：突出特点是，企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管人员来直接指挥和管理，不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。 优点：管理结构简单，管理费用低，指挥命令关系明晰、统一，决策迅速，责任明确，反应灵活，纪律和秩序的维护较为容易。 缺点：管理工作比较简单和粗放；成员之间和组织之间横向联系差；受原有胜任管理者的制约。 缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。 9. 职能制：特点：采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者。 优点：每个管理 (大量管理资料下载 ) 者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用；对下级工作指导比较具体；职能结构作用发挥得当，可以弥补各级行政领导人员管理能力的不足。 缺点：容易造成多头领导，削弱统一指挥。 . 直线职能制：是我国大多数企业的组织形式。 特点：只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和下达命令的权力，职能结构只作为参谋发挥作用，对下级只起业务指导作用。 优点：既有利于保证集中统一的指挥，又可发挥各类专家的专业管理作用。 缺点：各职能单位自成 体系，不重视横向沟通，狭窄的。