宝龙集团(商业物业开发)管理制度规范汇编_(编辑修改稿)

宝龙集团(商业物业开发)管理制度规范汇编_(编辑修改稿)内容摘要：

销”的管理机制，营销作为开发进程的工作主线、实 现销售和招商计划指标是集团房地产公司的根本目的，一切工作均要服从营销工作的需要。 项目策划 开发决策 在选定项目、确定开发策略前，项目策划先行，投资发展中心总经理牵头做市场调查和分析评价，对项目所处的市场环境、周围楼盘的销售状况、地区房市的走势、国家法律法规的领会等做出定量分析和定性评价，编制市场调查报告、可研报告和项目开发建议书，建议书内容包括：市场定位、规划方案 （含业态、户型规划、建筑风格等） 和主要技术标准、营销招商策略、建设时序、资金投入产出平衡、成本测算和效益估算。 由集团总部 决策委员会集体论证 （必要时可邀请集团外专业人士参与） ，报总裁审定，作为选定项目和开发计划的依据。 产品定位 投资发展中心负责项目开发前的市场调研工作，搜集周围房地产项目销售招商信息、地区开发总量、竞争对手的产品特点、地区消费特征等诸多信息，进行综合分析，提出项目开发的产品定位议案，经集团决策委员会集体论证，总裁批准后，由技术研发中心拟定方案设计任务书。 营销时序 以总体营销策划方案为依据，执行副总裁牵头，营销管理中心、建设开发中心、商业经营中心、项目公司参与，编制项目总体营销推广 计划，计划内容包括：入市时间和策略、营销主题、推广诉求点、开盘日期等。 经常务副总裁审核、总裁批准后，下达执行。 营销策划 营销方案 营销管理中心按照项目开发的市场定位和总体营销思路，制定营销招商策划、推广草 案 （包括营销招商推广方式、营销招商主题、价格策略、推盘的节点、销售招商目标、投入产出平衡点、广告策略、销售招商卖点及实施步骤等） ，报执行副总裁、常务副总裁审核、总裁批准后，下达执行。 阶段策划 根据项目开发进度和销售招商状况，营销管理中心和商业经营中心在营销招商策划、推广方案的基础上进行阶段性分解，提供阶段性策划草案 （包括媒体报道、广告投放、营销招商推广活动等） ，报执行副总裁、常务副总裁审核、总裁批准后，下达执行。 策划效果评估 营销管理中心负责收集整理所有广告和宣传资料 （含媒体广告和户外广告） 的访客统计，每月做一次统计分析，报执行副总裁处；营销管理中心和商业经营中心每季度对营销招商策划工作的实际效果做一次评估、评价和考核，形成效果评估的书面报告，为今后销售招商决策提供依据。 营销 招商 策略调整 在项目开发建设过程中，若出现国家政策调控、市场消 费需求重大改变等因素导致销售招商实际与计划出现较大偏差时，需要及时调整营销招商策略和价格策略，议定针对性营销招商策略 （含价格策略） ，报执行副总裁、常务副总裁审核、总裁批准后，下达执行。 2 销售招商管理 销售招商计划管理 总体销售 招商 计划 营销管理中心和商业经营中心以项目总体营销招商策划方案为依据，编制整个项目总体销售招商计划草案 （包括销售招商目标、资金回笼目标、价格策略、价格清单、销售招商节奏、投入产出平衡、人力资源计划、付款方式等） ，报执行副总裁、常务副总裁审核、总裁批准后，下 达执行。 年度销售 招商 计划 以项目总体销售招商计划为依据，营销管理中心和商业经营中心起草年度销售招商计划初稿 （ 12 月中旬完成） ，内容包括：年度销售额、销售面积、出租合同金额、招商面积、价格表单、资金回笼计划、销售套数等，经执行副总裁、常务副总裁审核、总裁批准后作为全年销售招商工作的执行依据。 年度销售招商计划在 6 月底修订一次，特殊情况 （经营目标、战略调整，国家宏观调控，市场出现与预期较大的差别等） 可即时修订，修订后计划按原计划审批流程审批。 季度、 月度销售 招商 计划 每年 12 月的 25 日前，营销管理中心和商业经营中心分别组织编制季度销售计划和季度招商计划 （包括销售额、销售面积、出租合同金额、招商面积、资金回笼、任务分解、保证措施等） ，每月 25 日前，根据季度计划编制对应的月度计划，报执行副总裁。 执行副总裁组织专题讨论、核准季度、月度销售计划、招商计划，经常务副总裁审批后下达、执行。 销售 招商 计划执行 项目公司是执行计划的责任者，严格按集团总部下达的计划组织销售招商。 在计划执行过程中，对阻碍计划实施的问题，应及时向集团总部汇报，由执行副总裁牵头处理，在第一时间内予 以解决。 项目公司逐月统计销售招商计划完成情况，按集团总部统一制定的统计表格填报，在每月底报营销管理中心、商业经营中心。 建立销售、招商管控机制，对房源的推出和预留做精确考虑，对招商业态和商户做严格筛选。 销售 招商 计划考核 项目公司在每月底和每年 12 月底，对本月度、季度和年度销售招商计划完成情况做出统计和自我评价，对未完成计划的原因做出分析，由营销管理中心和商业经营中心按季度、年度考核、评分，填制考核表，经常务副总裁确认，作为评价项目公司营销招商工作的依据。 客服管理 项目 公司负责项目销售过程中的客户服务管理；负责登记客户来访信息资料，及购房客户与租户资料管理，建立客户数据资料库，定期 （至少半年一次） 分析潜在客户和购房客户 （租户） 的构成及变化趋势，为及时调整营销招商方案提供必要的信息支持。 营销管理中心负责建立客户投诉处理制度，明确客户投诉的处理责任、权限、途径和要求。 项目公司妥善处理每宗客户投诉，必须在第一时间解决客户提出的问题，塑造公司为用户服务的品牌形象。 销售现场必须在醒目位置标明项目公司和集团总部的投诉电话号码，营销管理中心安排专人接听集团总部投诉电话，接待到集团投 诉的客户，对投诉的问题进行调查处理和回 复，并追究相应单位的责任。 销售招商合同管理 销售 招商 合同标准版本 营销管理中心在国家规定的房地产销售合同范本的基础上，对补充条款和专项条款制定标准版本，执行副总裁牵头组织工程、技术、营销、成本、物管等各专业人员集体论证销售合同条款，法律条款经法务人员审核，最后经常务副总裁审核、总裁批准。 商业经营中心根据不同业态类型，制定招商合同标准版本，执行副总裁牵头组织工程、技术、招商、成本、商业、物管等各专业人员集体论证招商合同条款，法律条款经法务人员审 核，最后经常务副总裁审核、总裁批准。 每户销售合同 和每单招商合同 根据公司批准的销售合同标准版本，与客户签订每户销售合同。 每户销售合同的单价、总价、优惠幅度，付款方式等均需项目公司财务部门审核确认，超出普通优惠条件的折扣需要有授权人批准。 每单招商合同按照授权权限，报授权人批准方可签订。 解押 项目公司营销部门定期将需要解押的房源汇总后向财务部门通报，后者在规定工作日内办理完解押手续，并即时通知营销部门。 营销部门根据销售招商计划，每月 25 日前向财务部门报告下月解押资金计划。 回款 回款是营销的最终目标和衡量销售招商业绩的最重要指标，因此必须想尽办法促进回款。 项目公司营销部门每月制订详细的回款计划并落实到个人，作为考核销售人员业绩的主要指标。 财务部门必须尽最大努力尽快办好解押手续，销售人员应立即通知已到约定签约时间的客户前来交款及签约。 项目公司营销部门与财务部门紧密配合，将按揭办理情况和下款情况及时相互通报，财务部门负责催促银行按揭款到位。 对欠款客户进行统计并及时提醒催促，对催告三次仍不交款的客户可采取法律手段进行追款。 更名、转让、换房和退房 更名、转 让 对业主在签订正式销售合同时要求变更业主名字的实行严格控制；原则上不允许更换 业主 （合同前转让） ，特殊情况由项目公司执董 /总经理说明情由，报常务副总裁审批。 换房 买受人欲换购比原购房屋总价高的房屋，经项目公司执董 /总经理和财务总监批准后实施，同时项目公司收取合同总价的 1%的手续费。 买受人欲换购比原购房屋总价低的房屋，原则上不允许；特殊情况由项目公司执董 /总经理说明情由，报集团常务副总裁批准后方可办理，同时项目公司收取合同总价的 1%的手续费 （集团常务副总裁批准不收取的除外）。 退房 退房一律按协议或合同约定的违约处罚处理，个别特殊情况需要退还定金、购房款或不收违约金的须由项目公司执董 /总经理说明情况，报常务副总裁批准。 处罚 在更名、转让、换房、退房中有炒房行为和为己谋利的本集团员工，一经发现，立即辞退。 集团设立专门举报电话 （在销售和办公现场醒目位置公布） ，严禁以各种方式炒卖楼盘、转租商铺、敲诈勒索业主等损害集团的行为，一经查实，立即辞退当事人并处罚项目公司营销负责人。 3 营销成本 营销预算的确定和管理 营销预算分成三类：推广预算、销售预算和招商预算， 推广预算以项目的规模和地区特点为依据，确定整个项目营销推广预算限额，执行副总裁、常务副总裁审核、总裁批准。 销售预算控制在销售额的 1%以内，招商预算按招商难度确定，以单位招商面积费用做限额控制，原则上不超过 50 元 /m2。 推广和销售预算总额不得超过销售额的 2%。 项目公司以项目年度营销支出计划为依据，编制季度和月度推广预算和销售、招商费用支出计划，每月 25 日报集团总部批准后执行。 集团总部财务中心每月末统计分析实际营销费用支出情况，以季度为单位对营销费用做总量平衡。 营销成本控制 宣传推广 费用控制 项目公司要严格遵循“公开询价、招标评标、集体论证”的工作准则选定广告推广单位、确定合同价款，宣传推广费用的支付要严格执行审核程序。 集团总部按季度考核并审 计推广预算执行情况和实际宣传推广效果。 销售 招商 成本控制 项目公司应当编制详细的销售、招商成本执行方案，及时调整销售招商人员的数量和工资水平、控制日常销售、招商工作的其它开支，按月统计分析销售、招商的实际成本支出，报营销管理中心和商业经营中心审议、平衡，接受集团总部的考核和审计。 技术管理制度 （ PL－ JS－ 00－ 2020（ A） ） 1 设计管理 规划方案 设计任务书 集团总部技术研发中心以开发策略、总体开发计划、营销方案等开发决策结论为依据，技术研发中心总经理牵头组织相关专业技术人员、相关专业造价工程师、营销管理中心、商业经营中心等相关人员联席会议，集中讨论、统一意见，撰写规划方案设计任务书，报执行副总裁、常务副总裁审核，总裁批准。 成本控制中心按招标工作程序组织委托方案设计。 规划方案 评审 规划方案完成后，技术研发中心各专业负责人、营销管理中心、商业经营中心、项目公司相关人员都应认真审阅图纸、 提出书面修改意见，由技术研发中心总经理牵头组织专题技术评审会议，集中各方意见，提出书面调整意见书，报执行副总裁、常务副总裁审核，总裁批准。 通过以上工作程序，减少规划方案修改的随机性和个人因素。 对修改后的方案若需要再次论证 （因规划报批或市场变化、调整开发思路等因素带来的调整） 继续执行以上工作程序。 规划方案的审定 规划方案的最终审定需经相关专业技术人员、相关专业造价工程师、营销管理中心、商业经营中心、项目公司相关人员联席会议通过、执行副总裁、常务副总裁审核，总裁批准。 初步设计 设计内容 初步设计工作原则上继续委托规划方案设计单位，若因特殊原因，可以另行委托。 加强初步设计的管理，真正发挥初步设计的作用，对初步设计的内容要求如下：严格执行国家设计规范关于初步设计的深度要求，除此之外，要编制详尽、可行的工程概算书，对各 专业成本限额指标提出建议。 初步设计的评审和审定仍执行规划方案的工作程序 （由常务副总裁审批）。 技术衔接 初步设计作为施工图设计的依据，必须对施工图设计单位做技术交底和日常工作衔接。 由技术研发中心总经理牵头，组织初步设计单位和施工图设计单位召开专题技 术衔接和交底工作会议，形成初步设计交底会议纪要，作为施工图设计的指导性文件。 施工图设计 限额设计 严格执行施工图限额设计制度，在施工图设计招标前，集团成本控制中心和技术研发中心均要收集、整理、分析各专业成本限额数据，由相关专业造价工程师和相关专业技术人员专题讨论，对各专业限额指标、对工程建设过程中设计变更的限额、对总成本的限额确定指标，经执行副总裁、常务副总裁审核，总裁批准后才能组织施工图设计招标工作。 施工图设计单位在完成设计的同时应提交工程预算书，经集团成本控制中心审核后才能支 付其后的设计费。 图纸会审 建立施工图纸内部会审制度，施工图完成后，项目公司总工程师组织本公司、技术研发中心的技术、工程管理和造价人员 （营销管理中心、商业经营中心相关人员可根据需要参与）审阅施工图纸，限定时间提出书面意见，然后召集相关人员集中会审、统一意见，减少施工期间的设计变更和造价的不确定因素。 内部会审完成后才能组织设计单位、施工单位和监理单位的图纸会审和技术交底工作。 设计管理 在工程建设期间，对设计变更和工程签证，要严格执行限额比例，逐月汇总、分析和报告 （每月 5日前汇总上 月设计变更和工程签证上报集团成本控制中心）。 工程竣工后，汇总分析设计变更和工程签证，提交给施工图设计单位，作为支付施工图设计费尾款的依据。 2 施工管理 技术交底 技术标准 在初步设计阶段，确定项目。