mba速成项目管理(编辑修改稿)

mba速成项目管理(编辑修改稿)内容摘要：

” ● 拿出一张纸记下经理询问的事项。 同时，开始列出为得到有用的估算必须回答的一系列问题。 如果经理急于得到他提出的问题的答案，你就提出一些他五幅大的问题。 这能帮助经理理解，因为还有许多未知问题的存在，现在还不能做出一个估算。 ● 如果上面两种策略都失败，那你可以想出一个乐观的猜想，然后 x2 作为回答他的答案，并提出各种可能使估计发生偏差的因素。 这虽然不是什么理性的估算，但是经理们一定要你在电梯里做出估算，这原本也不是什么理性的事情。 在预算结果上增加时间或金钱的原因只是为了使项目最终能早于计划、在预算内完成，那这种估算的增加就既不合理也没有效率。 为了安全起见而增加费用或延迟进度，从两个方面来说是不利于提高效率的。 ①首先，认为高估项目的费用和工期可能使有价值的项目和无利可图的项目一样得不到投资。 ②其次，如果项目在膨胀后的估算下得到通过，就意味着它将从其他有潜在价值的项目那里掠夺资源。 估算的 3 个层次 ● 凭感 觉估算 Ballpark Estimate 凭感觉估算的唯一作用就是评估一下，是否需要做出更准确的估算。 ● 项目选择或重要性排序 Order of Magnitude 它是根据从其他项目那里得来的知识和经验推算而得到的结果。 凭感觉的估算与重要性排序的估算的差别表现在后者需要花几个小时来比较过去其他项目与正在考察中的项目的情况。 重要性排序的评估得到通过，就会导致一系列行动，项目将正式开始，任命项目经理，设置账号，项目界定和计划工作即将开始。 这个计划过程才是郑振创建准确估算的工作过程。 ● 详细估算 Detailed Estimate / 自下而上的估算 Bottomup Estimates 详细估算不仅包括所有的进度和资源的信息，还要对项目的预算和现金流通做出预测。 详细估算是完全建立在项目说明书的基础上的，此时对项目产品和关键资源的可获程度已经有了深入理解。 基于计划说明书的估算，代表的是成本 —— 进度 —— 质量的均衡。 只在成本或进度上做出妥协，会使估算偏离所有的均衡，所有的估算将会因此都受到质疑。 面对成本或进度的压力，最适当的反击就是指出估算与项目计划说明书、工作分解结构相结合之紧密程度。 如果估算是正确的， 那么只有改变产出结果或员工的生产力才能减少估算。 估算方法 ● 分阶段估算法 分阶段估算法指出，在产品生命周期开始阶段就做出完整的估算是不现实的。 在产品开发生命周期的初始阶段，有太多的不确定因素，不可能提出准确的成本和进度的预测。 分阶段估算法认识到了这种不可能性，于是把整个产品生命周期分解为若干阶段，每个阶段都可以视为一个项目。 在每一个阶段结束，启动下一个阶段的审批工作。 这时对产品生命周期的剩余部分进行重要性排序估算，并对第二阶段进行详细估算。 成功的项目经理会将产品开发的每一个过程都当作一个项目来看待。 这一方法的最大优点就在于，可以使项目分解为若干小的、有足够信息的决策，而不是只做一个大的却不成熟的决策。 那些为项目付账的人并不总能了解这一方法的好处。 对他们而言，项目团队不能确定整个预算的情况，只不过是为了在每一个阶段要求多获得一些资金。 不过，客户群体必须认识到，分阶段估算法是一种降低风险的技术，当然是服务于他们的利益的。 ● 按比例分配法 按比例分配法，也称为自上而下的估算法。 从整个项目估算开始，然后对项目的每一个阶段、每一个任务分配给一定的比例。 ● 参数估算法 把工作的一个基本单元作为衡量整个 项目的尺度。 然后建立参数和相应公式，进而计算整个项目的估算。 参数估算法是以历史数据为基础的，估算者必须制定一个固定的参数公式。 参数估算法通常运用于产品生命周期的建造阶段。 ● 自上而下的估算法 如前面所叙，此方法需要耗费大量的人力物力，故自下而上的估算只能用于详细的阶段估算过程中。 判定制定预算的人员是否合适的人员 ● 做估算者必须在其估算的工作领域内积累了足够的经验。 ● 实际执行工作的人员应当参与估算。 ● 估算者必须了解估算的目标和技术。 详细估算的数据来源 ● 内部劳动力成本 每个员工的工资收入各不相同。 在劳 动力成本估算时，很少考虑实际支付哦个情况，公司的财务部门会为每一种劳动力制订一个标准的工资率，这一工资率是企业每个员工的平均成本，其中包括工资、福利和管理费用。 项目经理通常只需要直接使用企业指定好的标准工资率就行了。 ● 内部设备成本 内部设备成本指非常规可获得的专用设备成本。 这些设备并不是标准设备，如不是每个员工都拥有的办公电脑；或者不可为所有的员工使用。 在计算可以为多个项目所用的设备成本的时候，应该把该设备成本平摊到每个项目中。 ● 外部人事成本和设备成本 ● 材料成本 在考虑材料成本时，工作分解结构的作用就是 第二位的，产品说明书起到了第一位的作用。 项目平衡 如果你做出改变，重要的原则是：不要屈从于压力，不要因取悦客户获管理层而减少估算。 产品质量有两方面特征：产品功能和产品性能。 尽量不要把降低产品性能作为一种方案，特别是在未获得你的客户认可的情况下。 因为一开始就做对事情比返工做第二次成本更低。 项目沟通 对期望的管理是项目管理的核心，“成功的项目经理可以满足利益相关者的期望”。 在所有应得到满足的利益相关者中，顾客和管理层应排在名单的最前面。 必须特别注重人际关系的一个原因与你的职业生涯和声誉有关。 你必须 要考虑你的职业生涯。 给与你共事的人留下糟糕的口碑从来都不是一件值得的事情。 项目经理必须将兼职成员或临时成员与核心成员区分开来，并对这两类成员实施不同的沟通战略。 当你与你的团队、你的部门、甚至你的公司之外的人合作时，要尽量避免过多的简单联系。 实际上，他们是最需要当面沟通的人。 ● 即使他们不愿意参与所有事情，也要给他们选择的机会。 ● 在所有的致谢会议以及成果汇报中提到他们。 ● 写信向他们的主管特别阐述他们所做的贡献。 尽量做到真实、公平、及时。 定期安排时间会见团队中的每一位成员。 记住：你的工作就是使他们更有成 效的工作，而如。