xx连锁企业战略和组织建议书(编辑修改稿)

xx连锁企业战略和组织建议书(编辑修改稿)内容摘要：

通机制 ； — 明晰公司 部门 之间的 权限界定 ，形成 系统完整的 管理模式。 Copyright 169。 2020 未经许可，不得外传 对企业 内部管控现状及管控环境进行分析  现有组织架构与公司战略是否匹配 ， 管控职能是否健全  部门职责是否清晰 ， 上下权限划分是否明确  现有管控流程是否规范 ， 能否明确公司部门之间以及总部部门跟下属店面的衔接问题  制度体系是否健全 ， 有没有形成有法可依的管控环境等。 组织层面诊断  从 战略管理 、 投资管理 、 财务 （ 预算 、 资金 、 财务 ） 管理 、 人事管理 、 激励考核 、审计管理 、 运营管理 、 品牌管理 、 信息化管理 、 行政管理 等角度看公司对下属业务单元的管控手段是否完备 、 管控程度如何 、效果如何等方面进行评价。 管控手段诊断 是否支撑战略 通过访谈、问卷和内部资料收集的方法，从以下角度分析管控现状，判断对战略的支撑作用 同时还要对企业的发展阶段、企业规模、业务特点、业务布局、行业特点、管理水平、企业文化等方面对企业的管控环境进行评价，为未来母子公司定位作准备。 Copyright 169。 2020 未经许可，不得外传 依据总体戓略规划建立戓略预算管理体系 —— 预算控制 总部战略预算系统 （战略日程） 战略预算指标 目标 1. 强劲增长 2. 客户忠诚 3. 技术领先 4. 品牌知名 5. 规模扩张 6. 资本运作 7. 人才梯队 8. 行业技能 9. 利润 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 核心业务 支持部门 SBU SBU SBU SBU A B C D 资源 技术 人力资源 信息服务 参照公司战略日程 ,每个下属业务部门制订一项战略预算长远计划 为了各下属业务部门实现协作，每个支持部门都应制订一套共同的“最佳办法”计划 总部 示例 Copyright 169。 2020 未经许可，不得外传 依据 XX公司总部不各业务单元的管理关系，将总部不业务单元之间的权责关系在组织结构设计中体现和固化 —— 权限控制 职能 总部 业务单元 说明 参与度高 参与度低 ● 公司战略为总部中心的工作重点 ● 总部指导和评估业务单元战略 ● 由总部设计职业发展道路及管理高层人力资源 ● 只能保留少量的当地法规管理人员 ● 业务单元负责技术决策，总部予以批准和指导 ● 总部可以发展全国范围的销售队伍，负责全国性大客户的开发与发展。 业务单元为销售重心 ● 总部对跨经营单元产品 /服务开发进行统筹 ● 总部侧重于品牌控制和全国范围内的沟通 示例 公司战略 经营单元战略 财务 人力资源 法律法规管理 技术决策 新产品 /服务的开发 营销 销售 Copyright 169。 2020 未经许可，不得外传 通过 XX内部管理层决策报告系统，实现有效的协调监控 ——信息控制 管理者定期 述职制度 财务信息 报告制度 经营管理信息 报告制度 重大专项事务 信息报告制度 信息控制渠道 报表种类 主要包括项目 销售定单及销售费用报告 销售定单，折扣，销售费用，商务费用，每一元定单所负担的销售费用 产品生产部门损益报告 销售收入，生产成本，毛利，直接费用，管理费用分摊，净利润 服务部门损益报告 服务收入，服务成本，毛利，直接费用，管理费用分摊，净利润 资产项目状况报告 应收销货款，存货，展示用存货，其他资产 各部门成本费用报告 工资，福利费，奖金，差旅费，其他费用及公共费用分摊 信息控制内容 示例 重大突发事件 报告制度 Copyright 169。 2020 未经许可，不得外传 依据戓略预算体系制定 XX各业务单元业绩合同，将戓略目标的压力传递到业务经营层 ——考核控制 效益类指标 营运类指标 组织类指标 • 投资资本回报率 • 税息前利润 • 自由现金流 关键业绩指标 权重 年预算 70％ 12％ 1000万元 300万元 • 收入计划完成率 • 市场份额 • 部门管理费用 20％ 10％ • 员工满意度 业绩合同关键业绩指标以战略导向确定预算目标，并依各战略指标的重要性确定权重，突出战略重点 示例 Copyright 169。 2020 未经许可，不得外传 设计 适合戓略发展要求的 组织结构 战略流程分析 业务流程分析 主要管理问题 管理问题的现象 支持流程分析 管理的根本问题 组织机构优化调整方案 业务流程分析 流程分析 管理的根本问题 组织使命 长远目标 近期商业目标 企业战略分析 企业战略 Copyright 169。 2020 未经许可，不得外传 为实现企业戓略目标，在管理上应有五个成功要素不之相互匘配，其中， 组织结构作为各项管理的载体，需要首先考虑 文化 领导 人员 业务 战略目标 组织结构 扁平结构 该结构能够更清晰地根据战略实施的要求划分业务单位 该结构有助于使决策的定夺层与决策的实施层尽可能地贴近 该结构使机构的各部分易于协调 该结构体现了最佳的机构组合实践 •团队协作 … 通力合作 … 共同协商 •崇尚程序 •以客户为中心 •迅速掌握技能、实现知识转化 •职责和主人翁意识 战略思维 创新精神 关注结果和行动 模范领袖 在保持现有核心业务增长的同时，逐步拓展业务范围，实现多元化经营 洞察市场状况和客户需求的变化，并迅速作出反应 高效的生产和供应流程管理 能够吸引、激励、留住优秀人才 组织结构与其他管理内容关联紧密。 注重业绩和结果的文化氛围：期望和职责清晰明确，员工协同一致 知识交流和学习气氛活跃的文化环境，并能够进行有效沟通 以事实为依据、高透明度的决策环境 允许公司不同单位存在不同的政策体系、结构模式、奖励机制和管理风格 Copyright 169。 2020 未经许可，不得外传 组织结构设计不优化 是每个企业 丌断要面临 的问题 动态可调整性，是企业和一切社会组织的共同特性，因此，组织设计与调整是一个企业不断会面临的问题  新建的企业需要进行组织结构设计  原有组织结构出现较大问题或企业的目标发生变化，需要对原有组织结构进行重新评价和设计  组织结构需要进行局部的调整和完善（ XX面临情况判断） 组织设计和调整是对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、 权力和责任进行有效的组合和协调的活动。 其内容包括：  各 岗位 职务的专业化， 部门 的划分，以及直线指挥系统与职能参谋系统的相互关 系等方面的工作任务组合（ 解决架构问题 ）  建立 职权、指挥系统、控制管理幅度和集权、分权程度 ，建立部门与部门、人与人之间互相影响、协调和控制的机制（ 解决彼此关系问题 ）  建立 最优化业务流程和信息流 ，以及相应的最有效协调和管理手段，形成一套管理机构，以及与之相配套的支持系统（ 解决效率问题 ） Copyright 169。 2020 未经许可，不得。