如何管理高速发展的公司－－波导与摩托罗拉的差距(编辑修改稿)

如何管理高速发展的公司－－波导与摩托罗拉的差距(编辑修改稿)内容摘要：

有足够的动力和能力去实现目标。 正是由于这种平衡机制的作用，我们可以看到在公司的危机时刻，摩托罗拉一定强调“一个清晰的摩托罗拉”，这样，砍掉不清晰的业务，砍掉没有竞争优势的业务，卖掉赚钱但没有前途的业务，专注于它最擅长的某一点再次崛起，就成了必然的选择。 而在这时候，摩托罗拉的文化会在巨大的危机下，焕发出极大的创造力和热情，从而获得再次辉煌的机会。 4 现在的摩拉罗拉就是在这样一个关键点上，在裁掉了 43000名员工之后，又回到了 90年代初的规模，这样重新调整业务，从而完全将它 的业务集中到对讲机与未来无线网络通讯产品的开发上，就成了摩托罗拉最后的家当，如果这一块也输掉，这个具有优秀文化的公司恐怕就再也起不来了。 但就像一个有着充足底气的英雄来到一座高山前一样，当他不再四处出击，而将力量集中于一点的时候，我们有理由相信他能再次攀上这座并不很高的山峰。 这也许就是摩托罗拉的员工相信摩托罗拉会再次站起的理由。 三点一网：波导高速发展的红旗能够打多久。 ● 波导高速发展可以概述为“三点一网”：产品点、广告点、政策点，一网指的是波导的“营销网”，但这三点一网并不能支撑波导的持续增 长。 ● 如果波导希望获得持续的增长动力，“波导之桶”最短的一块板可能不是市场，而是波导管理层经营企业的指导思想。 领导层重要的任务不仅是指出业务之路的方向，而是去构筑一个发挥才能的平台与凝聚人心的文化。 有一个形象的比喻，经营高速发展的公司就像骑在虎背上，老虎速度很快，时常使性子，骑在上面很危险，跳下虎背，更危险，极有可能被虎袭击甚至吃掉，惟一的出路就是学会驾驭老虎。 波导正在虎背上，这个只有十年的公司销售额从最初的 1000 万发展到现在的 30 多个亿，按它的老总徐立华的话讲：“波导的发展是快 速的、跳跃式的”，这种虎背上的发展意味着波导也面临着危险，波导如何驾驭“高速发展”这只老虎。 在我看来，管理高速发展公司的基本前提是首先要搞清楚，高速发展的动力源是什么。 就波导而言，它的高速发展我给它概述为“三点一网”：第一点是产品点，波导通过与世界第六大手机生产厂商法国的萨基姆合作，快速引进成熟的产品和生产设备，很快形成产品规模，迅速占领了市场；第二点是广告点：通过 “战斗机做道具，李玟做演员，借战斗机来推动品牌起飞，提高品牌在店铺的亲和力”，成功地将波导手机与其他手机区别开来；第三点是政策点：波导 通过与宁波电子信息集团合并，改变了股权结构，从而顺利获得国家手机项目和上市机会，否则，如果波导还是民营企业，恐怕连生产牌照都拿不到。 一网指的是波导的“营销网”。 在渠道上，波导建立了直达县一级甚至是乡镇基层的销售网络，目前波导已经拥有了 28 家省级销售公司， 300 多个地市级办事处，数千名销售员工，号称“中华第一网”。 波导这种重终端、自下而上的模式，与国外厂商的代理制自上而下的模式形成了鲜明的对比。 这样做是波导在短期内获得消费者支持的重要原因之一，作为一种需要店铺支持的产品，控制终端已经成为手机竞争的重要 砝码。 比如，三星的产品或广告似乎来势汹汹，但在市场上的占有率并不像我们想象的那么高，原因与它缺乏自己的渠道支持有关。 从波导这种过程，我们可以发现波导高速成长基本上还处于“外部市场”推动阶段，也就是所谓的“挣钱阶段”。 企业是要挣钱的，如果不挣钱企业就没办法存在。 但我很奇怪地发现，不光是波导，而是大部分国内企业都存在一个共同点，就是把主要的精力放到做外部市场上。 做外部市场是好事，但如果没有内部支撑却是靠不住的。 市场是理性和非理性两个 5 因素的混合体，中国市场非理性的成分多一些，这就使一些中国企业热衷于炒概 念。 所谓炒概念就是刺激人们的非理性需求。 不错，单纯从市场来看这是一个很好的增长点，短期可以成功。 但问题在于，如果过于依赖甚至沉迷于这个层面，那就很危险了。 比如三株、秦池、爱多等等，对于这批企业来说，他们成功的原因正好就是他们失败的原因：过分信赖和追求短期的市场利润或战术利润。 持续是什么。 在我看来，持续是一种平衡，是企业内部运营系统能力与市场运作系统能力之间的平衡。 在这一点上，波导可以从摩托罗拉的持续增长机制中悟出很多，这就是科林斯和波拿斯在《基业长青》一书中的结论：像摩托罗拉这样的远景型。