ipmp项目管理培训_项目沟通管理与风险管理(编辑修改稿)

ipmp项目管理培训_项目沟通管理与风险管理(编辑修改稿)内容摘要：

冲突的诱因。 资源配置的合理利用，也是非常重要的一个问题。 我要这个，女士优先。 啊、啊、这个… 冲突来源之七：组织结构 在传统的组织结构里，冲突常因队员的惹事生非、自私自利而引起。 这种冲突极度有害；在现代的项目组织机构里，冲突还取决于组织的系统结构和各组成部分之间的关系。 不好的制度，使好人也心生邪念。 敢不敢。 该不该。 对不对。 冲突来源之八：优先权问题 优先权问题有两方面的冲突：工作活动的优先顺序； 资源分配的优先顺序。 确立优先权的责任在上层管理人员，确定的原则是 :大家都感到公平和合适。 1 2 3 4 顺序排队 冲突来源之九：管理程序 在项目管理中，项目报告的数量，种类以及信息管理渠道等管理程序，也会引发冲突。 如：项目成员常常会因信息的获得产生冲突。 合适的原则是 :大家都感到公平和合适。 为什么不给我们。 4. 项目冲突的原因 [美 ]戴维 •威尔蒙 项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲突的可能性越大 项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生 项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生 项目经理的管理权利越小、威信越低，项目越容易发生冲突 项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突的可能性越小 项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨而产生冲突的可能性越大 项目经理就是项目冲突解决者。 [加 ]明茨伯格在研究管理者角色时指出管理者其中之一角色为 “ 救火员 ” 5. 项目冲突的阶段 潜伏 被认知 被感觉 出 现 结 局 6 项目冲突源和强度 项目冲突源 项目冲突强度 项目冲突源（诱因） 项目优先权冲突 管理程序冲突 技术冲突 人力资源冲突 成本费用冲突 项目进度冲突 项目成员个性冲突 项目优先权冲突 项目的参与者们对于成功完成项目所必须进行的工序和任务的看法是有所区别的 在项目团队和支持小组之间，以及项目团队内部，都会产生优先级冲突 管理程序冲突 管理和行政方面的冲突会因为如何对项目进行管理这个问题而引发 •对项目经理的报告关系的定义 •对责任、界面关系、项目范围、运营要求、执行计划、与其他小组的工作协商和行政支持的流程的定义 技术见解和性能权衡的冲突 在以技术为导向的项目中争执可能来自 •技术争执 •性能指标 •技术权衡 •达到绩效所采取的方式 人力资源冲突 人员配备会引发冲突 •如果项目组的人员来自其他职能和人力支持部门 •或者是需要用到其他部门的人员来对项目进行支持 •这些人员仍然归属于其原先的职能和人力支持部门 成本费用冲突 涉及各种项目工作分包的支持部门，其成本估算可能会引起争执 •由上级分配的费用无法完成工作 •费用分配不平均 时间进度冲突 关于与项目有关的任务的时间安排、顺序、进度可能会引起争执 个性冲突 争议更多地围绕着人与人之间的差异来产生 冲突常常是以 “ 自我为中心 ” 的 项目进程中平均冲突强度 项目进度冲突 项目优先权冲突 人力资源冲突 技术冲突 管理程序冲突 项目成员个性冲突 成本费用冲突 项目进程中平均冲突强度 进度 •常常由项目经理没有多少权威和控制的支持部门引发；常常与优先级的争执和不同认识想关联；常常是由技术或人力资源方面引起的 优先级 •常常由缺乏经验导致的关键资源重新分配产生；常常发展成与其它部门的冲突 人力资源 •常常产生于为项目提供人力或支持的部门 技术 •项目经理经常由于负责 SQC的考虑而拒绝某个技术方案 管理程序 •几乎总与上级有关；包括项目经理如何发挥作用及与高层的关系 个性 •最难有效处理；可能会被沟通和技术问题搞得模糊不清 成本 项目生命周期中冲突强度 （项目形成） 项目优先权冲突 管理程序冲突 项目进度冲突 人力资源冲突 成本费用冲突 技术冲突 项目成员个性冲突 项目形成阶段冲突强度 冲突常常因为已经为项目确定的优先级和其它职能部门所认为的优先级不同而产生 管理程序冲突和几个主要的管理事件相关 •应当如何设计项目组织。 项目经理的上级是谁。 项目经理的职权有哪些。 项目经理对人和物是否有控制权。 采用什么样的报告和沟通渠道。 由谁制定进度和绩效规范。 进度冲突主要反映在已经存在的小组可能不得不调整其业务以便与新建立的项目组织相适应 项目生命周期中冲突强度 （项目开发） 项目优先权冲突 项目进度冲突 管理程序冲突 技术冲突 人力资源冲突 项目成员个性冲突 成本费用冲突 项目开发阶段冲突强度 一些冲突由上阶段沿伸而来，其它在与其它小组协商时表现出来 在设定进度的问题上会有许多冲突 管理程序冲突开始减弱，管理问题的严重程度和发生频率降低 技术冲突更加突出（从 6到 4），常常由于达不到技术要求，或要求增加技术投入引发 项目生命周期中冲突强度 （项目执行） 项目进度冲突 技术冲突 人力资源冲突 项目优先权冲突 管理程序冲突 成本费用冲突 项目成员个性冲突 项目执行阶段冲突强度 涉及复杂技术的小组常常进度拖延 关键线路的拖延影响其它小组 冲突常常围绕进度的 “ 管理与保持 ” 产生，多而激烈 集成的复杂性和原型设计的技术偏差导致技术冲突 质量、可靠性、测试也会引发争端 执行阶段人力需求最强烈 优先级冲突的影响继续下降，优先级冲突主要在早期产生 项目生命周期中冲突强度 （项目结束） 项目进度冲突 项目成员个性冲突 人力资源冲突 项目优先权冲突 成本费用冲突 技术冲突 管理程序冲突 项目结束阶段冲突强度 进度拖延积累到最后造成严重影响 个性冲突居然排在第二位 •项目成员对未来的合作感到紧张 •要尽力满足进度、预算、技术目标严格要求给项目成员带来压力 人力资源冲突多少与个性冲突相关 新项目需要人力，项目有过剩人力 优先级冲突与新项目启动相关 奇怪的是成本会有麻烦，但不会产生激烈冲突 •成本问题是积累起来的，很少留有争辩的余地 项目冲突解决方法 回避或撤出 竞争或逼迫 缓和或调停 妥 协 正 视 处理冲突的方法 回避 或撤出 缓和 或调停 竞争 或逼迫 正视 妥协 尊重人际关系 面向决策 回避、撤出、撤退 让卷入冲突的项目成员从这一状态中撤离出来，从而避免发生实质性的或潜在的争端 有时这种方法并不是一种积极的解决途径 意义：避免和稀泥 •避免暂时的冲突和争论，没有把问题讨论清楚，认识没有统一；或者把隐患隐藏下来； 常常被当作一种临时解决问题的方法 问题及其引发的冲突还会接连不断地产生 有人将其看作面对困境时的懦弱和不得已的表现 回避、撤出、撤退主要应当用于 当你无法获胜的时候 当利害关系不明显的时候 当利害关系很明显但你尚未作好准备的时候 为了赢得时间 为了消磨对手的意志 为了保持中立或者保持名声 当你认为问题会自行解决的时候 当你通过拖延能够获胜的时候 竞争、逼迫、强制 非赢即输 认为在冲突中获胜要比 “ 勉强 ” 保持人际关系更重要 一方竭力将自己的方案强加于另一方 一种积极的冲突解决方式 有时也会看到该方式的另一种极端情形：用权力进行强制处理 •有时会导致怨恨和恶化氛围 竞争、逼迫、强制应当用于 当你是正确的时候 正处于一种生死存亡的局面 当利害关系很明显的时候 当基本原则受到威胁的时候 当你占上风的时候（决不要在不能获胜的情况下挑起争端） 为了获得某个位置或某项权力 短期的一次性交易 当关系并不重要时 当明白这是在进行比赛的时候 当需要尽快作出一项决策的时候 缓和、调停、调和 求同存异 忽视差异，在冲突中找出一致的方面 认为团队队员之间的关系比解决问题更重要，通过寻求不同的意见解决问题会伤害感情和降低凝聚力 能够缓和冲突，避免某些矛盾，但不利于问题的彻底解决 缓和并不足以解决冲突，但能使双方留在谈判桌旁，还存在解决问题的可能 在缓和过程中，一方可能会牺牲自己的利益以满足另一方的需求 缓和、调停、调和应当用于 为了达到一个全局目标 为以后的长期交易先作出让步 当利害关系不明显的时候 当责任有限的时候 为了保持融洽 为了表示友好（显得宽宏大量） 无论如何你都会失败的时候 为了赢得时间 妥协 协商并寻求争论双方在一定程度上都满意的方法 特征是 “ 妥协 ” ，寻求调和的折中方案 妥协有时是双方势均力敌、难分优劣时的较为恰当的解决方式 “ 平等交换 ” 、 “ 双赢 ” 、 “ 双输 ” 并非永远可行 •两个方案难分优劣时，妥协折中也许是恰当的方式 •项目中 A B两组一组认为费用是 5万，一组认为是 9万；经过妥协，双方都接受了 7万，但这不是最好的预计方案。 妥协常常是正视的最终结果 妥协应当用于 当冲突各方都希望成为赢家的时候 当你无法取胜的时候 当其他人的力量和你相当的时候 为了保持与竞争对手的联系 当你对自己是否正确没有把握的时候 如果你不这么做就什么也得不到得时候 当利害关系一般的时候 为了避免给人一种 “ 好斗 ” 的印象 正视、面对、解决问题 直接面对冲突是克服分歧、解决冲突的有效途径 队员正视问题与冲突，要求得到一种明确的结局 面对面合作解决冲突 侧重于解决问题而不是争斗 既正视问题的结局，也重视队员之间的关系 每位队员都必须以积极的态度对待冲突，愿意广泛交换意见 暴露冲突和分歧才能寻求最好的最全面的解决方案 积极的冲突解决方式，需要良好的项目环境 协作与协同，各方都需要获得成功 关键是以诚待人、形成民主的讨论氛围 正视需要的环境 团队之间的关系是开放的，真诚的、友善的。 这样队员之间才能以积极的态度面对冲突，暴露冲突和分歧，经过分析和讨论，寻求到最好的解决方案。 正视、面对、解决问题应当用于 当你和冲突方至少都能得到所需要的，甚至能得到更多 为了降低成本 为了建立共同的权力基础 为了攻击共同的敌人 当技术较为复杂时 当时间足够时 有信任 当你相信他人的能力时 最终目标还有待于认识 项目经理喜欢的冲突解决方法 项目经理喜欢的冲突解决方法 正视的方式最常用来应付上级 妥协的方法最常用来解决与职能支持部门之间的冲突 除了正视与妥协以外，无论是最喜欢还是最不喜欢，项目经理们对于在他与员工、上级、职能支持部门之间的其他冲突处理方式都是一视同仁的 开发有效的冲突处理技能 了解你基本的冲突处理风格是什么 •每个人都有自己倾向的冲突处理风格 审慎地选择你想处理的冲突 •不要以为可以解决好所有的冲突，不应该对所有的冲突一视同仁，一些冲突不值得化精力处理，一些冲突在你的影响力之外，一些冲突极难处理 评估冲突当事人 •站在冲突双方的角度看待冲突情景 评估冲突源 •沟通差异、结构差异、人格差异 进行最佳选择 •每一种方法都有其长处和弱点 8 项目形成阶段主要冲突源及建议 优先权 •清楚定义的项目计划 •联合决策以急与有关部门协商 程序 •建立详细的在项目执行中队员都要遵守的管理作业程序，确保取得重要管理者的认可 •制定不成文的规章 进度 •在项目开始前建立进度计划 •预测其他部门优先权和对项目可能带来的影响 8 项目开发阶段主要冲突源及建议 优先权 •通过碰头会。