ipmp课程培训讲义-中科大(编辑修改稿)

ipmp课程培训讲义-中科大(编辑修改稿)内容摘要：

组织的优点 ： 利于企业技术水平的提高；资源利用的灵活性与低成本；利于从整体协调企业活动。 职能式 项目 组织 的缺点 ： 没有明确的项目经理；协调难度大；组员责任淡化。 项目式组织的优点： 目标明确及统一指挥；利于项目控制；利于全面型人才成长。 项目式组织的缺点 ： 9 机构重复和资源闲置；不利于企业专业技术水平的提高；不稳定性。 矩阵式组织的基本原则： 全职项目经理； 存在纵横两个信息渠道；从组织 和运行机制 上保证 能够解决矛盾；项目经理与职能经理要有通信渠道和交流机会；两种经理服从统一的计划；两种经理为合理利用资源进行协商； 允许项目作为独立实体运行。 矩阵式组织的几种形式： 强矩阵、弱矩阵、 平衡矩阵 （ 中矩阵 ）、复合矩阵。 弱矩阵 =职能式 +明确的项目班子 +在 部门成员级组建； 中矩阵 =弱矩阵 +项目经理； 复合矩阵 =把项目的某服务转包给职能部 +矩阵。 矩阵式组织的优点： 项目是组织活动的焦点；项目经理对 资源有最大控制权；灵活 利用资源；交流渠道和决策点的集中使项目能迅速反应；人员有归属感；共用资源降低项目成本，提高人员专业技能和综合技能；矛盾减少，并能通过组织体系得到解决；较好的平衡时间、费用、运行。 矩阵式 组织的缺点： 纵横双方的平衡需要持续监督，以防互相销弱；制订政策与方法 需要花费较多时间和工作；每个项目独立运行易产生重复劳动；对时间、费用、运行的平衡必须监控，以保证不因时间和费用而忽视运行。 项目经理 实施项目经理负责制的条件： 项目经理与主管单位之间是契约关系 而非行政指令；组织形式转变；工作重心转变；团队建设。 项目经理对于所属上级的责任： 保证项目目标符合上级组织的的目标；充分利用和保管上级分配的资源；即使与上级就项目进展进行沟通。 项目经理对于项目的责任： 明确项目目标及约束；制订项目的各种活动计划；确定适合项目的组织机构；招募组员建设团队；获取资源；领导团队执行计划；跟踪、控制进展；处理与项目相关者的各种关系；项目考评与报告；项目结束前考虑组员的未来。 项目经理的职责： 计划（完全熟知合同）、组织、指导、控制。 对项目经理的授权原则： 10 根据项目目标 （目标越高授权越大）；根据风险（风险越大授权越大）；按合同性质（要求越高授权越大）；按项目性质（越复杂授权越大）；根据项目经理（水平高授权大）；根据项目组（人员多权越大 /水平高授权大）。 对项目经理的授权范围： 团队组建权；财务决策权（分配、控制、融通调配）；控制权；决策权。 五种领导权力： 强制权、奖励权、法定权、专长权、个人影响权。 项目经理的素质与能力要求： 良好的道德素质、健康的体质、全面的理论知识素质、系统的思维能力、娴熟的管理能力、积极的创新能力、丰富的项目管理经验。 项目经理的特殊要求 ： 丰富的资源、激励、扫清障碍、目的间的权衡等。 选拔项目经理的原则： 能力（技术与管理）、敏感性、领导才能、应付压力的能力。 选拔项目经理的方式和程序： 委派、企业和用户协商、竞争上岗。 项目人力资源管理 项目与 长期性 组织在人力资源管理上的区别： 规划方面、获取方面、工作安排、培训方面、绩效考核、激励。 人员选择程序： 初步筛选、填写申请表、雇佣测试、综合面谈、背景调查、体检、最终雇佣决策。 马斯洛的需求层次理论： 生理、安全、社交、尊重、自我实现。 赫茨伯格的双因素理论： 保健因素、激励 因素。 项目人力资源绩效评估 绩效评估的程序： 建立业绩标准、将业绩期望告知员工、测量实际业绩、比较实际业绩与标准、与员工讨论评估结果、必要时的矫正。 11 有效绩效评估的特征： 敏感性、可靠性、准确性、可接受性、实用性。 绩效评估办法： 描述法（鉴定发 ） ；关键事件 法； 比较法 ； 量表法；行为观察式 ； 目标管理。 目标管理 团队概念 团队的定义： 为了达到某确定目标，由分工与合作及不同层次的权力和 责任构成的同心协力的人群。 团队有效工作的五个因素： 共同目标、合理分工与协作、高度的凝聚力、成员相互 信任、有效的沟通。 团队的关键角色： 协调员、出主意者、评论员、外联负责人、执行人、队长、督察。 团队的发展阶段： 组建、磨合、正规、成效、解散。 优胜基准（ benchmarking）的步骤： 计划、组建小组、信息收集、差距分析、改进。 优胜基准的阻力因素： 不承认自身缺陷、隐藏自身缺陷、习惯、优胜基准的难度、费用。 优胜基准的成功因素： 客户导向、过程导向、整体利益至上观点、开发思想、共享信息、长期进行优胜基准、全员参与。 常用团队决策方法： 标准日程法、点式计划法、头脑风暴法、名义群体法、德 尔非法、电子会议。 多目标管理 多目标管理概念 p249 项目组管理概念 p250 项目组合管理概念 p251 12 项目成组管理好处、分组原则、适用范围 p250 企业目标管理 企业项目管理的概念 p242 企业发展与项目管理关系（指南 63） 企业项目管理的主导思想 p240 企业项目管理的主要问题、重要内容 p246 企业项目管理组织设计 p245247 项目管理办公室 p254 13 三、 项目论证与评估 项目论证：项目论证的概念、阶段与一般程序 p6667 项目论证的概念。 也叫技术经济可行性分析 或项目前评价，是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性、经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济活动。 项目论证的阶段； 机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究三个阶段 项目论证的 一般程序（七个步骤） ： 明确项目范围和业主目标、收集并分析相关资料、拟定多种可行的能互相替代的实施方案、多方案分析比较、选择最优方案进一步详细全面论证、编制项目论证报告、编制资金筹措计划和项目实施计划。 投资前期的四个阶段： 机会研究、初步可研、详细可研、评 估与决策，前两个阶段可以合并 /省略。 资金的时间价值 资金时间价值的概念、现金流量图、资金时间价值理论与方法，影子价格的概念以及确定 资金的时间价值： 资金的价值随时间而发生变化的性质。 单利法公式： F=P(1+I*N) 复利法公式： 终值 = P(1+I)N 现值 =F/(1+I)N 折 现系数 =1/（ 1+i） n 影子价格的概念以及确定： p85 14 静态评价方法： 不考虑资金时间价值的评价方法。 指标一般包括 投资收益率 ，也叫投资利润率： E=投资利润率 =项目投资后所获的年净现金收入（或利润） R/投资额 K 投资回收期 T=项目投产后每年的净收入（或利润）补偿原始投资所需的年限 =投资收益率的倒数。 若年净现金收入不等，则回收期 =使用累计净现金收入补偿投资所需的年限。 投资回收期 =累计净现金流量开始出现正值年份数 1+|上年累计现金流量 |/当年净现金流量 追加投资回收期 和 追加投资收益率。 利用成本节约额或者收益增加额来回收投资差额的时间 用成本节约额来表示： 12 21 CC KKT  用收益增加额来表示： 21 21 BB KKT  追加投资收益率： TE 1 动态评价法： 考虑资金时间价值的评价方法。 净现值法 ： NPV=某个标准折现率下的 现金流的折现累计值 ； NPV≥ 0，该项目合理，否则是不经济的。 内部收益率法 ： 内部收益率： IRR=求出一个使项目使用期内现金流量的现值合计等于 0的内部收益率，即 NPV=0，求 i。 若 IRR≥标准收益率（折现率），则项目可以接受，否则是不经济的。 IRR越大，项目越可取。 内部收益率 计算方法： IRR=R1+(R2 R1)*NPV1/(NPV1+|NPV2|)， R1：低贴现率， R2：高贴现率； 外部收益率法 外部收益率 ERR：每年收入都以相当于标准折现率的收益率进行再投资，到了项目有效期末的本利和 =把投资过程中每年的 投资支出，按某一利率折算到项目有效期末 ，该利率即为外部收益率。 若 ERR≥ i0，投资可接受，否则是不经济的。 动态投资回收期法 ： 动态投资回收期 =累计现值 开始出现正值年份数 1+|上年累计 现值 |/当年累计 现值 收益 /成本比值法 ： CB/ 现值指数法 ：净现值率 PNPV/ ， P是投资额现值 差额内部收益率法 差额内部收益法：当 NPV1= NPV2时的 IRR，若 IRR≥ i0，则投资大的方案优（值得追加投资），若 IRRI0，则投资效的方案优（不值得追加投资） 15 动态追加投资回收期： 动态追加投资回收期： k1和 k2 时投资方案 I和 II的总投资额， k1k2， C1和 C2时投资方案 I和 II的生产成本，则追加投资回收期 =log[1( k1k2)*i0/( C2C1)]/log(1+i0)。 不确定性分析 不确定性分析的内涵、步骤和必要性 不确定性分析是计算和分析各种不确 定因素的可能变化，对项目经济效益的影响程度为目标的经济分析方法。 通过不确定性分析，可以推测项目可能承担的风险，进一步确定项目的可能性和可靠性。 不确定性分析的必要性： 可行性研究的涉及因素，随着时间可能变化；可行性研究依赖的数据不完整。 不确定性分析的常用方法： 盈亏平衡分析、敏感性分析、概率分析。 盈亏平衡分析： 在项目投产后，在一定市场、生产能力和经营销售条件下，确定产量、成本、价格、生产能力利用率、利税等因素之间的关系，找出一个平衡点，是收支相等，净收益 =0。 以 产量和生产能力率的盈亏点越低，未 来经营风险越小；价格的盈亏点越高 ，未来风险越大；固定成本比率越高，未来风险越大。 盈亏平衡方程式： PQ=F+VQ， P：产品价格， Q： 产量， F：固定成本， V：单位产品变动成本。 生产能力盈亏点 =F/[Q(PV)]*100%。 固定成本比率 =（ PQVQ） /F*100% 敏感性分析： 论证方案中一个或多个因素变化时，对整个项目经济评价指标的影响，分析时要考虑时间价值，采用现值分析法，分为单因素分析和多因素分析。 敏感性分析的步骤： 1） 计算基本情况下，备选方案的净现值和内部收益率 ； 2）选择分析因素， 常选的因素有投资总额、建设年限、项目寿命期、生产成本、销售价格、投产期和达产期，选择原则：因其变化将大幅度影响经济评价指标的因素、论证时数据准确性把握不大或今后变动幅度大的因素； 3）单因素分析（假定其他因素不变，重算净现值和内部收益率）； 4）多因素分析（通过单因素分析确定多因素）； 5）分析汇总、对比，确定影响大小的次序。 概率分析： 利用概率分析方法，预测各种不确定因 素发生变动的概率，以此进行不确定性分析。 概率分析的步骤： 16 1）从影响最大 /最不确定因素开始，假定其他确定； 2）估计该因素的概率； 3）计算 期望值（即平均数） = ， x： t情况下的数值， P(x)该数值的概率。 4）计算方差与标准差。 方差 ，方差的平方根 =标准差； 5）计算变异系数， CV=б /E(x)； 6）换下一个因素，直到全部结束； 7）综合分析，影响度排序。 方案比较法的含义： 运用多方案评价指标及综合评价方法，通过计算分析，对方案进行优选。 方案比较法的原理： 满足需要可比、消耗费用可比、价格可比、时间可比。 多方案评价指标： 追加投资效果系数和追加投资回收期、动态增值收益率、有无比较法、优劣平衡法。 一般机会研究和特定机会研究 p6768 一般机会研究的概念、主要内容、依据、方法和结果，要素分层法的概念、特点、应用程序，特定机会研究的概念、主要内容、结果 机会研究： 在项目识别、构思和设想阶段进行的可行性研究。 通过对自然资源、社会和市场的调查和预测来确定项目，选择最有利的投资机会。 属于预备性调查研究。 一般机会研究： 是研究项目机会选择的最初阶段，是项目投资或者经营者通过占有大量信息，并经过分析比较，从中鉴别发展机会，最终形成确切的项目发展方向或投资领域的过程（或称项目意向）。 一般机会研究的内容： 地区研究、部门研究、资源研究。 一般机会研究的依据： 地区经济、社会发展现状及预测、地区资源状况、相关法规、部门发展情况及增长率、进出口结构及趋势分析。 一般机会研究的方法 ： 要素分层法 要素分层法的概念 是项目机会研究中比较常用的方法。 项目选择涉及众多影响因素，且因素杂乱无章。 要素分层法是将这些杂乱无章。