8090后员工管理-演示版(编辑修改稿)

8090后员工管理-演示版(编辑修改稿)内容摘要：

不做 +无反应 =。 1. 做 + 好 =继续做（正强化，被鼓励） 2. 做 + 不好 =只好不做（逃避不想要的结果） 3. 不做 +好 =继续 不做（坐享其成） 4. 不做 +不好 =只好 做 （负强化，被威胁） 5. 做 + 无反应 =可做可不做（消解） dissolve 6. 不做 +无反应 =可做可不做 （消解） 人的行为取决于 :行为发生时出现在他们身上的情况 淘汰处理注意的几个原则 •不能不教而诛 •尽量不伤害其自尊心 •不要全盘否定 •不要掺杂个人恩怨 •淘汰面不易过大 •不要以罚代管 •不宜理论细节 •不要激化矛盾 •尽量弥补精神和物质损失 •加强宣传教育， 认识淘汰的必要性 及重要性 模块三： “ 梳理 “ 篇 好员工是夸出来的 •故事分享：皮格马利翁效应 •心理实验： “ 霍桑工厂 ” •赏识 好员工是夸出来的 •信任 你来做，你负责 •期望 —我知道你可以的 故事分享：皮格马利翁效应 一个童话引发的思考： “ 说你行你就行，不行也行。 说你不行你就不行，行也不行。 ” 皮格马利翁效应 皮格玛利翁 (Pygmalion)是 希腊神话中的塞浦路斯国 王，他同时还是一位出色 的雕塑家。 他精心雕塑了 一座少女神像，美丽动人 ，皮格玛利翁真心地爱上 了她。 结果奇迹发生了， 塑像被皮格玛利翁的真心 所打动，少女 “ 活 ” 了。 霍桑实验 1照明实验 1924年 11月至 1927年 4月 • 实验假设是：提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高 • 经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。 • 具体结果是： 当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产； 当实验组照明度减弱时，两组依然都增产； 甚至实验组的照明度减至 ，产量亦无明显下降； 直至照明减至如月光般实在看不清时，产量才急剧降下来。 • 研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心 心理实验： “ 霍桑工厂 ” 原来赏识竟如此简单 梅奥 ( 18801949) • 霍桑实验 2福利实验 1927年 4月至 1929年 6月 • 实验目的：查明福利待遇的变换与生产效率的关系 • 两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。 • 后发现，导致生产效率上升的主要原因如下： 参加实验的光荣感。 实验开始时 6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。 被重视的自豪感对人的积极性有明显促进作用 成员间良好的相互关系 您会不会送礼呢。 赏识就像 送给员工的一份礼物 漂亮的装饰 ＋ 让人感兴趣的内容 赏识 人类本性中最深刻的渴求就是受到赏识 看看某学员公司真实的例子  员工工作满一周年的纪念日 • HR • 部门经理 请排出前三项， 您最喜欢收到 谁的赏识呢。 我最喜欢来自 谁的赏识。 当赏识来自于： 受益于你的所作所为的人 与你有直接关系的人 它才是有意义的 从此进入 股票增值 实际利润 增长 可持续发展 忠实客户 敬业员工 优秀经理 因才适用 发现优势 1 2 3 4 6 7 9 12 5 8 10 11 Q12TM 盖洛普敬业 “ S”路径 Gee Gallop 19011984 “路线确定以后， 干部是决定因素。 ” 毛泽东 1，这封信是不是赏识。 小王： 感谢你为公司财务部上新的财务软件付出的努力。 你的努力是应该得到感激的。 谢谢你，小王 赵经理 让我们来判断：下面的例子是否叫做赏识  言之无物  • 2，某月的周五晚上公司出钱请所有员工参加晚宴，还有抽奖等游戏。 每人当晚都很开心，并且第二天早上精神振作充满活力 • 怎样改进。 • 这场晚宴是为了表达对团队成绩的感谢而举办的 • 举例说明某些员工具体做了哪些事情帮助了团队业绩的完成 • 其中哪几个团队跨部门合作非常出色提出重点表扬 让我们来判断：下面的例子是否叫做赏识  小恩小惠  • 3，有个经理在每月例会上都要挑出一名优秀员工，奖励一枚奖章，和一枚礼券，因为他工作出色 让我们来判断：下面的例子是否叫做赏识  奖章和奖状 不一定是赏识， 除非 ……  没有人知道获奖条件是什么 员工认为是偏袒或者轮流坐庄 员工，甚至获奖者都不知道获奖标准，那当然不叫赏识。 • 怎样改进。 • 颁奖时声明：他节约了预算 %；创新了什么项目；提了什么合理建议被公司采纳了，等等 • 4，一家工厂老板给工人设定了定额分配制，达到一条规定线，就奖励100元钱，每个月在工资里体现 你给我干完这个，你就可以得到那个 交易 工资中体现是最差劲的方式，连刺激都谈不上 怎样改进。 • 亲手送上奖金 • 走到工作台前亲口送上感谢的话语： “ 干得好 ” • 刺激就有了赏识的意义 让我们来判断：下面的例子是否叫做赏识  是刺激 不是赏识  赏识的要素到底是什么。 赏识 recognition： •看见 •认可 •认同 • 尽快： 一旦看到了你所期望的行为或工作完成，就立即赞扬 • 诚心： 你的赞扬是出于真心赞赏别人的努力 • 具体： 不要空泛地赞扬，应具体 • 个人化： 面对面的赞扬对他人最有意义 • 正面： 不要先赞扬后批评 • 主动： 先赞扬，让员工做对事， 否则你就可能只好去应付他们所犯的错误。 授权： 谁得到了猴子 •信任 你来做，你负责 场景一： • 张经理正走进大厅时，看见一个下属小赵迎面而来 • 两人碰面时，小赵打招呼道， “ 早上好。 顺便说下，我们出了个问题。 您看 ……” • 当小赵继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意 – （ 1）经理知道自己应该参与解决问题 – （ 2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。 • 于是，张经理说， “ 很高兴你能提出这个问题。 我现在很忙。 让我考虑一下，再通知你。 ” 然后他就和小赵各自走开了。 场景二： • 张经理到办公室后，和另一位下属小钱开始了谈话。 谈完后，张经理要离开办公室去另外的地方，临走时说， “ 好的。 你给我一份备忘录。 ” 场景三： • 张经理在和另一个下属小孙会面时，他同意为他让小孙作的公关 建议书提供一切必要的支持 • 结束谈话的时候张经理说，“ 需要帮助尽管告诉我。 ” 场景四： • 第四个下属，小李，刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务 • 张经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，“ 我会草拟一个跟你讨论的大纲。 ” 周五下班前 真是难办 ! 他根本没法作任何决定。 真是不知道象他那样 一个没能力作决定的人 怎么在公司做得这么高。 到底是谁为谁工作。 张 经 理 的 周 末 如果您是张经理， 请问下周一您将怎么办。 信任 你来做，你负责 • 说给他听 • 做给他看 • 让他做做看 • 做的对，夸奖他 • 做不对，再改善 • 反复做，成习惯 期望 —我知道你可以的 • 罗森塔尔效应 —期望的奇迹 • 如何定量化的期望值 • 如何将高期望传达给员工 一个权威性的谎言：罗森塔尔效应Rosenthal Effect • 1968年的一天，美国心理学家罗森塔尔和助手们来到一所小学，说要进行 7项实验。 他们从一至六年级各选了 3个班，对这 18个班的学生进行了 “ 未来发展趋势测验 ”。 之后，罗森塔尔以赞许的口吻将一份 “ 最有发展前途者 ” 的名单交给了校长和相关老师，并叮嘱他们务必要保密以免影响实验的正确性。 其实，罗森塔尔撒了一个 “ 权威性谎言 ” ，因为名单上的学生是随便挑选出来的。 8个月后，罗森塔尔和助手们对那 18个班级的学生进行复试，结果奇迹出现了：凡是上了名单的学生，个个成绩有了较大的进步，且性格活泼开朗。