国寿保险公司三个确保三化销售模式经营工作手册(编辑修改稿)

国寿保险公司三个确保三化销售模式经营工作手册(编辑修改稿)内容摘要：

划书  客户服务工具 − 如客户回访表  社会热点 /焦点资料  工作资料的使用方法  准客户开拓的方法和渠道  接洽面谈的注意要点  产品说明 /计划书说明技巧  促成的技巧  客户服务要点  需求导向销售循环  各类工具使用的先后流程 确保带动几名属员达成一定的销售业绩，或推动几名低业绩人员转化为有效人力  各类 销售工具 及资料（同上）  对 被 带动属员进行追踪 的管理工具  各类销售 工具、资料、使用方法 及 技巧  主管 对被带动人员开展辅导、职场训练、陪 需求导向销售循环  各类工具使用的先后流程  主管开展 辅导、职场训 − 如工作日志、追踪表等 同展业 、追踪 的方法 练、陪同展业 、追踪的流程 确保本团队人力规模或有效人力持续增长  团队增员 工具  公司介绍资料  新人报名表  团队增员专题  工具及资料的使用方法  招募渠道及招募技巧  甄选的方式方法  招募甄选流程  新人培训流程 接下来，我们以“ 确保带动几名属员达成一定的销售业绩，或推动几名低业绩人员转化为有效人力 ”这一项来举例说明： 背景： 某支公司在一次业务竞赛中，要求各级主管在一个季度的时间内，每人带动一名 “ 5”产能层 级人员（即该属员上季度业绩低于公司“创富线”标准）使其可以在季度末业绩超越“创富线”。 对象 工具 方法 流程 被带动人员  《给客户的一封信》 ， 帮助被带动人员 向其客户表示感恩，增进双方情感交流，为深挖客户或索取转介绍进行铺垫  以邮寄形式，寄发给客户 1. 公司提供《给客户的一封信》的模板 2. 主管督促 被带动人员 结合个人情况编写信件 3. 被带动人员 向组训提供客户地址及收件人信息 4. 公司统一寄发信件  《售后服务评估表》 ， 帮助被带动人员 向客户进行要约，提高与客户面谈的成功率  提供以“售后服务评估”为主题的电话邀约话术及方法  提供协助客户填写评估表时挖掘客户需求、寻找客户购买点的方法 5. 信件寄发 2－ 3 天后，主管督促 被带动人员 开展以“售后服务评估”为主题的电话邀约 6. 邀约成功后，主管陪同 或被带动人员 自己 携《售后服务评估表》面见客户  《产品组合计划书》 ， 根据收集到的客户信息，主管协助属员制作产品推荐计划书  提供结合客户需求及购买点情况开展计划书说明的方法技巧 7. 督促 被带动人员 再次邀约填写了《售后服务评估表》的客户 8. 邀约成功后，主管陪同 或被带动人员 单独 携计划书面见客户，争取产品促成 主管  《给客户的一封信》  《售后服务评估表》  主管通过直接实践掌握这些工具的使用方法及技巧  主管直接实践  主管使用工具时，带上 被  《产 品组合计划书》 带动人员 ，通过让 被带动人员 在旁观摩达到增强其信心及提高技巧的效果  《 被带动人员 活动效率追踪表》  主管统计所 被带动人员 的“寄发信件数量”、“约访次数”、“评估表回收数量”、“计划书制作数量”、“当月业绩”  通过统计数据，分析 被带动人员 各环节的成功率效果  根据成功率低的环节对 被带动人员 进行面谈辅导 组训  组训使用的工具、需掌握的方法、运作的流程与主管 大致 相同  不同之处在于，组训可以将《 被带动人员 活动效率追踪表 》的统计范围增加至对其所协管团队更多主管及 被带动人员 的追踪督导，同时以开展效果好的主管为榜样，激励其他效果不佳的主管 第三章 “三个确保”“三化销售”模式在团队中的具体实践 一、 确保指标 的 制定 ： （一）制定确保指标的目的： 结合 532 经营策略各项经营举措，明确主管管理职责、量化主管管理标准，推动 532产能层级发生积极变化的同时，整合主管资源，加强对主管管理工作效能的评估追踪。 （二）制定确保指标的时间： 结合《 532 经营手册》中 532 产能层级划分的时间，在 上一经营周期结束、下一经营周期开始前，确定 “成功线”与“创富线”后，根据公司发展规划确定各级团队主管的确保指标。 时间步骤如下表所示： 时间步骤 内容 第一步 对上一经营周期或更长时间段的经营进行 绩效分析 第二步 结合单位经营发展要求调整并 确定下一经营周期的“成功线”与“创富线” 第三步 根据调整后的 “成功线”与“创富线” ，划分 532层级人员，并做适当人员调整 第四步 结合 532层级划分 制定 各级主管确保指标 （三） 制定确保指标的原则： “三个确保”各个确保指标的制定原则和方向，在不同的经营发展重点中，各个确保指标的制定都会有所不同。 整体上 说“三个确保”并不是固定模式、可以生搬硬套的方法， 而是一种结合单位经营重心，可以因地制宜、因时制宜、因人制宜的运作模式，对业务拓展、团队管理、组织增员三方面整体推进的科学模式。 因此，开展确保指标制定时需要综合考虑各指标之间的权衡，达到统筹兼顾、整体统筹推进的目的。 1． 三化销售原则 ： 在制定确保指标是，要根据《 532 经营手册》对不同产能层级人员特定的说明，为主管、被带动人员确定不同业务构成的业绩指标 2． 差异化原则 ：不同职级的主管以及不同产能层级的带动人员都有不同的特点，在设定确保指标是要为其 设定不同的业绩及 增员要求 3． 结合基本法考核原则 ：三个确保指标的制定需要结合各主管在基本法考核中的要求，通过确保指标的达成顺利帮助主管职级晋升或维持，避免出现确保指标完成而主管却被考降的不理想情况 （四）确保指标的制定： 1． “ 主管 确保个人实现一定的销售业绩（或 FYC） ”项的指标 制 定 个人业绩是衡量团队主管市场开拓能力、客户经营能力的重要标准，也是影响、带动、转化团队成员、推动自我管理、自我发展的重要基础。 各营业单位和销售团队要根据不同阶段的发展需要，依据绩效考核结果，按照 532 经营 策略和“三化销售”原则分类确定各职级团队主管月度或季度的个人销售业绩量及业绩量的构成 目标。 发展 重点 说明 以业务集中促销或任务冲刺为重点 可按首年保费或 首年期交 保费 制定 以公司业务结构调整为重点 可适当加大主管在十年及以上首年期交保费、短险新单保费的要求 以增强主管创富能力或解决团队主管在3/5产能层级人数较多问题为重点 可按首年期交保费或 FYC制定 以团队增员为重点 可适当降低主管在个人业绩要求的标准，适当考虑十年及以上首年期交保费的要求 各单位也可兼顾上述多 种需要，统筹寿险首年保费、首年期交 保费、 3～ 5 年期交保费、8 年 期 期交保费、 10 年 期 及以上 期交 保费、 FYC 等目标 ， 按需求 确定 权重。 但需要注意的是， 在任何阶段 制定 的业绩标准都要 考虑以下条件：  不低于各职级主管季度考核的维持条件。  要确保实现一定量的短期险保费和寿险首年期交保费。  业绩标准需参考“成功线”和“创富线”的标准。  适当考虑各级主管开展团队管理工作的工作量，为各级主管制定合理的个人业绩及业绩构成。 2． “ 确保带动几名属员达成一定 销售业绩，或推动几名低业绩人员转化为有效人力 ”项的指标 制定 持续推动团队成员业绩或创富能力提升，是各营 业单位领导和销售团队主管的主要职责，也是衡量其组织协调、跟踪督导、推动达成等经营能力的重要标准。 在该项指标 制定 的范畴内，我们需要 思考以下问题 ：  需要主管带动什么样的属员。  需要主管带动多少名这样的属员。  需要主管带动这些属员达到多少业绩。 什么样的业绩结构。  带动这些属员达成这样的业绩及构成对公司、团队有什么明显效益。 因此， 被带动人员 应由营业单位领导和团队主管面向所辖团队包括下级主管在内的全体成员，根据不同阶段的发展需要和团队经营的实际状况组合 制定 ： 发展 重点 说明 以推动业绩提升为重点 根据当月、当季 本单位或团队承担业绩指标现状，依据业绩考核结果，按 532产能层级人力分类确定带动对象和业绩提升标准 以推动达标率提升为重点 根据当月、当季本单位或团队及成员晋升、维持、降级预警考核现状，确定关键推动指标和被带动人员以及相应的业绩提升标准 以推动业绩提升或 FYC提升为重点 根据当月、当季本单位或团队及成员创佣或业绩提 升 水平的现状，以中低端人力为重点确定带动对象 并确定创佣 标准 及业绩提升标准 以推动活动率或举绩率提升为重点 根据当月、当季本单位或团队成员的举绩、达标及业绩分布状态，确定关键推动指标和被带动人 员以及相应的活动量或举绩率的提升标准 以转化低业绩人力为重点 综合分析当月、当季本单位或团队低端人力的业绩轨迹、达标差距、创佣或业绩提 升 水平、各类人员销售潜能，确定推动重点和带动对象以及相应的转化标准 值得重视的是： 确保的 被带动人员 可根据业务发展需要进行 灵活 设定 ，但从长期发展来看， 被带动人员 应定位于低绩效人员。 切实做好 低绩效人力的转化 是实实在在的“内部 增员”措施，一方面低绩效人力转化是 夯实团队发展根基、优化队伍构成、提高人员留存的根本途径 ； 另一方面，低绩效人力转化能达到降低增员在招募甄选、培训教育、主管 育成、职场训练等方面的成本。 盘活团队内部的 低绩效人员资源，就相当于盘活了低绩效人员的客户资源以及过往投放在他们身上的各类管理资源。 我们可以看到， 很多 公司都对低绩效人员转化有了深刻的认识，也积极的采取“爱心激励会”、“训练营”、“技能提升班”等形式开展低绩效人员转化的工作。 在此，我们可以 借助“三个确保”模式的推进，激发整合各级主管的管理效能，能有效的将庞大的低绩效 群体 有步骤、有针对性的 细分 ， 并 使之与主管队伍相对应 ，在主管 管理 工作 的可控范围内 逐步转化，进而达到盘活低绩效群体资源的目的。 不能否认转化带动低绩效人员 的工作 具有较大 难度。