20xx-20xx人力资源考试二级技能真题及答案(编辑修改稿)

20xx-20xx人力资源考试二级技能真题及答案(编辑修改稿)内容摘要：

却负责公司 60台大型设备的维护工作，为了确保它们安全无故障地运行，检修工需要按计划分散到基础各个站点上进行设备检查和维护。 在工作中，不能有一点违规 10 和失误，任何一次失 误，都会带来不可估量的生命和财产损失。 ” 财务部韩经理更是急不可待： “财务部门的工作基本上都是按照会计准则和业务规范来完成的，凭证、单据、统计、核算、记账、报表等项工作要求万无一失，但这些工作无法与 „创新能力 ‟这一指标及其评定标准对应。 如果我们的工作没有某项指标规定的内容，在考评时，是按照最高还是按照最低成绩打分。 此外，在考评中沿用了传统的民主评议方式，我对部门内部人员参加考评没有意见，但让部门外的其他人打分是否恰当。 财务工作经常得罪人，让被得罪过的人考评我们，能保证公平公正么。 ” 听了大家的各种意见反馈， 王总经理陷入了深深的思考之中。 请根据本案例，回答一下问题： （ 1）该公司在绩效管理中主要存在着哪些亟待改进的问题。 （ 10分） 答：该公司在绩效管理中存在的主要问题是： ① 首先，员工绩效考评指标体系过于强调行为而忽视了工作成果，没有针对不同性质的岗位提出不同的考评指标，使考评指标和标准缺乏适用性和针对性。 （ 2分） ② 其次，绩效考评指标体系重点不突出，没有从岗位工作的特点出发，提取反映各类岗位工作绩效的关键绩效指标，使考评指标和标准缺乏可操作性。 （ 2分） ③ 再次，考评指标缺乏量化和可测性，违背了 SMART 原则。 （ 2分） ④ 绩效考评的方式方法存在着一定问题，采取传统的民主评议的方式，使考评工作过于程式化、过于繁琐，无形中增加了考评人员的工作量。 （ 2分） ⑤ 最后，参与考评的人员过多过杂，使考评结果的信度和效度明显降低，致使业务骨干的考评成绩反而欠佳。 （ 2分） （ 2）请针对该公司绩效管理存在的诸多问题，提出具体对策。 （ 10分） 答： ① 首先，采取以下措施解决该公司目前所面临的问题： ，召开不同层级主管的情况说明会，通过深入沟通，交换意见，求得员工的谅解，并提出以上种种修补措施，在取 得共识的情况下，再予试行。 （ 1分） ，应当秉持公开公平公正的原则，重新对其做出评定。 如果经再次考评，仍不合格者应按照公司的规定予以处罚。 （ 1分） ② 重新制定公司年度绩效考评计划。 在明确考评目的的前提下，对绩效考评的对象、内容、方式、方法、时间和步骤等做出明确规定。 （ 2分） ③ 在工作岗位分析的基础上，按照岗位类别，提取各类岗位关键绩效考评指标，并运用 SMART 原则，采用定性与定量相结合的方法，确定出各类考评指标的分级标准。 （ 2分） ④ 坚持以上级考评为主，自评、下级、同级和外部人员考评为辅的 原则，参加考评的人员必须是与被考评人员存在密切工作关系的人员。 （ 2分） ⑤ 对考评者进行必要的培训，使他们掌握绩效考评的基本技术和技巧。 （ 2分） F 公司是一家生产电信产品的公司。 在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。 公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月10多万元发展到每月 1000多万元。 企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较报酬。 F 公司的总经理黄先生一贯注重思考和学习，为此特地到书店买了 一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在《松下幸之助的用人之道》一文中看到这样一段话： “经营的原则自然是希望做到 „高效率、高薪资 ‟。 效率提高了，公司才可能支付高薪资。 但松下幸之助提倡 „高效率、高薪资 ‟时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借助提高薪资，来激发员工的工作意愿，以此达到高效率的目的。 ”黄先生想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，这一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面也是吸引高素质人才加盟公司的需要。 为此， F 公司聘请一家知名的咨询公司为企业重新设计 11 了一套符合公司老总要求的 薪酬制度，大幅度提高了公司各类员工的薪酬水平，并对工作场所进行了全面整修，改善了各级员工劳动环境和工作条件。 新的薪酬制度推行以后，其效果立竿见影， F 公司很快就吸引了一大批有才华有能力的人。 所有的员工都很满意，工作十分努力，工作热情高涨，公司的精神面貌焕然一新。 但这种好势头没有持续多久，员工的旧病复发，又逐渐地恢复到以前懒洋洋、慢吞吞的状态。 公司的高薪没有换来员工持续的高效率，公司领导陷入两难的困境，既苦恼又彷徨，问题的症结到底在哪儿呢。 请根据本案例，回答一下问题： （ 1）该公司应采取哪些措施对员工的薪 酬制度进行再设计、再改进。 （ 12分） 答：该公司应根据企业发展的中长期方向和目标，坚持 “对外具有竞争力，对内具有公平性 ”的 基本原则，采取以下步骤，对公司的薪酬制度进行再设计、在改进： ① 对全部岗位进行工作分析，建立健全定编、定岗、定员和定额等各项基础工作。 （ 2分） ② 对各类岗位进行系统的岗位评价和分类分级，以保证薪酬对内的公平公正性。 （ 2分） ③ 建立薪酬调查的制度，定期地进行薪酬市场调查，掌握同类企业员工薪酬水平的变动情况，以提高公司员工薪酬水平，保持公司薪酬的市场竞争力。 （ 2分） ④ 根据公司生产经营 的状况和财务实力，对各类员工的薪酬结构进行再设计，采用适合岗位性质与工作特点的工资和奖励制度。 （ 2分） ⑤ 定期进行员工薪酬满意度调查，掌握员工的动态，运用多种激励方式和手段，最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性。 （ 2分） ⑥ 注重于员工薪酬制度相关制度的贯彻落实，提高其相互配套性和支撑性，如员工绩效管理、培训开发等管理子系统的建立和完善。 （ 2分） （ 2）为了持续保持公司员工旺盛的斗志，应当采取哪些配套的激励措施。 （ 8分） 答：配套的激励措施主要有： ① 公司的领导层要转变观念，树立 “以人为本 ”的经 营管理思想，针对 F 公司的现状，其重点应当是建立以薪酬制度为基础的员工激励机制，使企业进入 “高薪资、高效率、高效益 ”的良性循环。 （ 1分） ② 强调外在激励的同时，更应当重视内在激励。 强化基于岗位工作本身带给员工的胜任感、成就感、责任感、事业心、影响力、个人的成长和富有价值的创造等。 （ 1分） ③ 引入适度的竞争机制。 让员工感觉到差距的存在，让他们感觉到竞争的危机，落后就意味失去工作。 （ 1分） ④ 创造公平的工作环境。 公平体现在各个方面，如招聘录用、绩效考评、教育培训、劳动报酬、晋升调动等。 任何不公平都会影响员工的情绪 和效率，降低激励效果。 （ 1分） ⑤ 加大对团队绩效奖励的力度，以倡导团队的合作精神，促进团队成员之间相互合作，调整上下级之间因工资差距过大出现的心理不平衡。 （ 1分） ⑥ 设计适合员工需要的福利项目。 高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。 （ 1分） ⑦ 在依据充分、公平公正的前提下，进一步强化奖惩制度。 （ 1分） ⑧ 将公司长远发展与员工短期目标密切结合在一起，帮助业务骨干制定职业生涯规划，促使员工重视职业生涯的自我开发，树立与公司共谋发展，双方共赢的职业观。 （ 1分） 2020年 11月 12 13 14 15 16 2020年 5月人力资源和社会保障部 国家职业资格全国统一鉴定 一、简答题（本题共 3题，第 1小题 15分，第 2小题 15分，第 3小题 14 分，共 44分） 在面试的实施过程中，一般可分为几个工作阶段。 每个阶段的主要任务是什么。 （ 15分） 简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤。 （ 15分） 简要说明职业安全卫生预算的编制审核程序：（ 14分） 二、综合题（本题共 3题，第 1小题 18分，第 2小题 18分，第 3小题 20分，共 56分） LHB 公司是一家国际食品和家庭及个 人卫生用品集团，该公司在 21世纪初彻底进行了重组。 在过去，该公司是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。 在 20世纪 90年代后期，该公司开始引入新的创新和战略流程，同时整合其核心业务。 直到 2020年，由 H 国和 B 国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理等在内的 15个董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其特点是加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。 然而，矩阵制的缺点是成员位置不固定，有临时观念，有时 责任心不够强；员工受双重领导，有时不易分清责任，一份 “我们需要明确的目标和角色，董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害 ”的内部报告也表明公司的组织结构存在一定的问题。 然而， 2020年启动的 “杰出绩效塑造计划 ”带来了公司结构的实质性改变。 该计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个由 7人组成的董事会，由董事长及职能和大类产品（即食品、家庭及个人卫生用品）的经理组成。 向他们报告的是 12位负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任，全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任。 在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的。 研究和发展的工作由国际网络创新中心负责实施，其领导责 任通常归属于中心的专家而不是 H 国或者 B 国的总部机构。 产品和品牌网络 —国际业务小组 —负责在全球范围内协调品牌和营销。 同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。 所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。 是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助的，这里所谓的企业网络组织，是指以某一具有核心能力的组织为中心， 17 利用一定的手段，针对一定的目标，将一些相关的组织连接起来，形成一个互相支持、互相合作、互相依存的 企业组织群体。 在这个组织群体中，每个组织作为网络组织群体的成员，又是相对独立的，通过长期契约和信任，与核心组织群结在一起成为命运共同体而共同发展。 网络型组织能够不断地适应企业的外部环境。 网络型组织结构具有以下重要特征：极大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。 请结合本案例，回答以下问题： （ 1）实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生了哪些新的变化。 （ 10分） （ 2）该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要的启示。 （ 8分） K（中国）公司深 刻第认识到：先进的管理只有依靠优秀的人才才能实现，人才培训则是造就优秀人才的必要途径。 18年来，该公司已经累计培训员工 20万人次，基本培训资金投入超过。 作为世界最大的餐饮连锁企业，该公司不仅给中国带来了异国风味的美味食品，上万个就业机会，还提供了一套全新的具有国际化标准的人员培训和管理系统。 从每一个新员工踏进公司大门的那一刻起，公司就根据未来发展和运营的需要，为他们量身定制了培训与发展计划，而且设计了多方面、多层次的培训开发课程。 例如，新进公司的每个餐厅服务员，都会有一个平均 200小时的 “新员工培 训计划 ”：餐厅管理人员不但要学习入门的分区管理手册，还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往国外考察进修，接受新观念以开拓思路；由于餐厅经理是直接面对顾客的最重要管理人员，公司会安排其参加各种有趣的竞赛和活动，如每年的 “餐厅经理年会 ”、 “餐厅经理擂台赛 ”等，使餐厅经理们既有机会交流学习，同时也具有昂扬积极向上的风貌。 从最基本的人际关系管理技巧，到岗位寄出技能培训、分区管理技巧乃至高级知识技能培训，该公司设计的每项课程都具有很强的针对性，从而起到事半功倍的作用。 餐厅是 K（中国）公司的基本业务单位，因此 针对餐厅管理人员的 “教育培训系统 ”是该公司人力资源培训战略的重要环节，这套系统被某些业内人士称为 “制造核心竞争力的永东车 ”。 1996年，公司专门建立了对餐厅管理人员进行训练的专业基地 ——教育发展中心，每年为来自全国各地 2020多名该公司餐厅管理人员提供上千次的培训课程。 是他们从一个丝毫不了解餐饮行业，不了解餐厅管理的外行人，发展到餐厅经理中的精英，在这个过程中，企业提供的不同培训课程以及度身订制的长远规划功不可没。 请您结合本案例，回答以下问题： （ 1） K（中国）公司的员工培训开发系统具有哪些特点。 （ 10分 ） （ 2） K（中国）公司的员工培训制度对我们有哪些启示。 （ 8分） HS 是一家具有 60多年历史的大型国有制造企业，主营业务为工程机械产品制造，人员规模 2020余人，主要面对华北和西北市场。 由于中国工程机械市场在 2020年爆发性增长，企业销售规模增长迅速，在 2020年到 2020年之间，销售收入从 16亿增长到 30亿左右，成为行业内领先品牌。 然而，在风光的销售业绩的背后，是企业内部的管理问题，其中最突出的就是薪酬问题。 该企业目前有几种适用于不同类型岗位的工资制度。 例如，（ 1）职能部门采用的是以岗位工资为 主导的工资制度，即在每月发放的工资中，岗位工资约占 80％，绩效工资占 20％左右；（ 2）技术部门实行的是组合工资制，它由基本工资、岗位工资和项目奖金三部分组成；（ 3）车间工人采用的是计。