部门主管如何选育用留人才(编辑修改稿)

部门主管如何选育用留人才(编辑修改稿)内容摘要：

部门职责、职位设置、各职位职责及任职资格） •梳理公司核心流程 •问题总结 •公司战略了解 •各部门职能的重新定位 •各部门职责的重新描述 •各部门反馈、交流、确认 •各部门职位规划 •职位名称规范 •各部门反馈、交流、确认 •编制各职位说明书 •各部门反馈、交流、确认 工作分析的流程 岗位信息收集方法 问卷调查法 观察法和记实分析法 工作日志法和主管人员分析法 访谈法和座谈法 工作实践法和实验法 典型事例法的关键事件法 资料法 职位说明书的编制  根据各部门职责编制各职位说明书；  职位说明书制定的原则是直接上级为下属制定职位说明书。 职位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求，并且职位说明也要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订，所以说为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管理；  职位说明书包括职位名称、所在部门、报告关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位概要、职位位置、任职资格（资历、所需资格证书、知识技能要求、能力要求、素质要求）、工作联系、职业通道、职责要求、关键绩效指标（ KPI）、签字确认。 案例与实践 招聘过程中非人力资源经理 与人力资源部门的工作职责分工 用人部门 人力资源部门 用人计划的制定和审批 招聘信息的发布 招聘工作单位的说明书及录用标准的提出 应聘者申请登记，资格审查 应聘者初选，确定参加面试人员名单 通知面试人员 负责面试、考试工作 面试、考试工作的组织 录用人员名单、人员工作安排及试用期间待遇的确定 个人资料的审核和体检 正式录用的决策 试用期合同的签订 员工培训的决策 试用期人员报道及生活方面的安置 人力资源规划修订 人力资源规划的修订 非人力资源经理应了解人员招聘渠道 优势： 效率高 节省招聘费用 激励作用 思考一下弊端。 优势： 创新性 节省培训费用 压力性、公平性 广泛性 思考一下弊端。 内部招聘 外部招聘 确定人员需求及时间表 确定人员需求的情况 提出需求的规格标准 招聘人员需要的时间 职位名称 性别 年龄 学历 专业背景 工作经验 能力要求 知识要求 特别要求 配合人事行政流程 内部沟通 决定面谈次数 作为非人力资源经理，你是用人单位，你对人力资源部的先期筛选有何看法。 你应该怎么做。 如何看履历表 审查形式要件 工作经验 个性与爱好 能力证明 面谈甄选的技巧 如何准备面谈工作 熟悉应聘者履历 选择面谈问题 确定本次面谈目的 面谈时间预算 如何展开面谈步骤 致欢迎词 请应聘者自我介绍 针对履历表提问 提问与工作内容相关的或 与专业相关的问题 提出互动题 告知对方何时可以得到通知 感谢并圆满结束 假如你在与应聘者面谈时，发现一开始就谈得不投机，应该怎么办。 面试主要方式比较 类型 挑选方式 优点 缺点 适用 顺序性面试 由部门里职位比较低的人做第一级筛选 ,按照职位顺序层次面试 能早点去除的不合格人选 ,节省老板的时间 职位比较低的人对这个职位本身理解与老板的要求会有误差 应聘者多 ,不愁找不到合适的人才 系列化面试 许多部门一块儿作决定 ,一个系列一个系列往下推进 容易覆盖不同的层面 ,不易有偏见 花费时间比较多 ,同时可能影响各部门的正常工作 要求团队沟通特别好的职位适用 小组面试 一组主管同时面试一个人 ,然后小组决定录用与否 节省时间 ,不容易错过一些关键性的考察 候选人压力太大 ,过于紧张 ,不利于充分表现优点 适于招聘管理 ,销售和市场等人员 面试提问时应该避免的问题  应该避免提出那些直接让被面试者描述自己的能力，特点，个性的题目。 例如 :你认为自己最主要的优点是什么 ?  应该避免问那些多项选择式的问题。 例如 :你的管理风格是什么样的 ?是 X理论 ?Y理论的还是 Z理论的 ? 面试问题的纠正 错误的问法 1你是怎样分派任务的 ?是分派给已经表现出有完成任务能力的人呢 ,还是分派给表现出对此任务有兴趣的人 ?或者随机分派 ? 2你的管理风格是什么样的 ?是 X理论 ?Y理论的还是 Z理论的 ? 3你觉得工作中最大的激励是金钱还是从工作中获得的快乐 ? 4你的前一任主管是一个随和的人 ,还是一个严厉的人 ? 5在你今后的职业生涯中 ,你是会继续在这个领域中工作还是会作一些别的事情 ? 正确的问法 1请描述一下你是怎样分派任务的 ,并举例子来说明 . 2请描述一下你的管理风格 ,并举例来说明你是怎样在工作中运用的 .3你认为什么是工作中最大的激励 ?为什么这么说 ? 4你的前任主管是一个怎样的人 ?请举一些具体的事实来说明 . 5你的中长期职业发展计划试怎样的 ? 招聘与面试中的误区  像我  晕轮效应  盲点  刻板印象  忽视情绪智能  问真空里的问题  寻找 “ 超人 ” 案例： 第 三 篇 非人力资源经理如何育人 入职培训和新员工试用期 入职培训的必要性 了解企业文化 进入角色 度过危险期 非人力资源经理对试用期的员工做一下工作 介绍新人给老员工 确定工作指导员 给新人制定工作学习日程表 及时沟通 在职培训，让大象跳舞 提出需要的专业技能 确定重点培训对象。