管理学工作分析(编辑修改稿)

管理学工作分析(编辑修改稿)内容摘要：

理交流信息；  （ 4）善于同生产部门的管理人员和执行人员交流信息；  （ 5）对上级和用户都忠诚老实，讲信用；  （ 6）坚持为用户服务，了解和满足用户的要求。  （ 7）积极收集产品的售后反馈信息  （ 8）向用户宣传企业的其他产品  （ 9）不断学习和掌握新的销售技术和方法  （ 10）维护公司形象，树立企业良好声誉 关键事件法 优点：  应用广泛，尤其可以用于确定培训的需要，符合绩效考核的有关要求。  能更好地确定每一行为的利益与作用 缺点：  主要是对中等水平绩效的员工进行的描述 ,只是平均绩效水平。  费时费力  不对工作进行完整的描述，无法描述工作职责、工作任务、工作背景和最低任职资格的轮廓。 工作实践法 优点：  直接了解岗位的实际工作情况以及岗位的各方面要求 缺点：  不适用于需要进行知识和技能程度高、大量训练或危害性的工作岗位 工作日志法 是通过 任职者 在规定时限内 ， 实时 、 准确记录工作活动与与任务的工作信息收集方法。 工作日志法的主要是作为原始工作信息搜集方法 ， 为其他职位分析方法提供信息支持 ， 特别是在缺乏工作文献时 ， 日志法的优势更加明显。 操作要点： 单向信息： 工作日志法是一种来源于任职者的单向信息获取方式，而单向信息交流方法容易造成信息缺失、理解误差等系统性或操作性错误，因此在实际操作过程之中，职位分析人员应采取措加强与填写者的沟通交流，施削弱信息交流的单向性，如事前培训、过程指导、中期辅导等。 结构化： 工作日志是一项所获信息相当庞杂的职位信息收集方法 ， 后期信息整理工作量极大 ， 因此在工作日志填写表格设计阶段 ， 我们应按照后期分析整理的要求 ， 设计结构化程度较高的填写表格 ， 以控制任职者填写过程中可能出现的偏差和不规范之处 ， 以减少后期分析的难度。 过程控制： 在工作日志填写过程中 ， 职位分析人员应积极参与填写过程 ，为任职者提供专业帮助与支持 ， 另外项目组也可组织中期讲解 、 职位分析研讨会等形式跟踪填写全过程 ， 力图在日志填写阶段减少填写偏差。 文献分析法 文献分析法是一项经济且有效的信息搜集方法。 它是通过对现存 的与工作相关的文档资料进行系统性分析 ， 来获取工作信息 ， 由于它是对现有资料的分析提炼 、 总结加工 ， 通过文献分析法无法弥补原有资料的空缺 ， 也无法验证原有描述的真伪 ，因此文献分析法一般用于收集工作的原始信息 ， 编制任务清单初稿。 在国内各企业的管理实践中 ， 或多或少已经积累起对于职位的描述大量信息资料 ， 但由于管理基础和方法的落后 ， 往往不适合企业发展的需要。 在构建以职位分析 、 任职资格为基础的人力资源管理体系的管理变革尝试中 ， 这些宝贵的原始资料将会对我们的基础研究工作带来极大的便利 ， 因此我们要注重对企业现存有关管理信息的分析提炼 ， 为后续工作的深入打下良好的信息基础。 当然 ， 对企业现有文献的分析中一定要坚持所搜集信息的 “ 参考 ” 地位 ， 切忌先入为主 ， 让其中错误多余的信息影响职位分析乃至其他管理活动的最终结果。 文献分析法 某炼钢厂计划综合统计员的岗位经济责任 岗位职责： 在科长的领导下 ， 按照专业管理制度和上级有关规定 ， 负责全厂生产 、 经济 、 技术指标综合统计工作 ， 归口数据管理。 工作标准 ： 综合统计 、 编制报表 、 图表。 月报于次月 6日前报出 ， 季 、 年报表于季后第 1月 7日前 、 次年 1月 10日前报出 ， 每月 15日前完成图表上墙 ， 每月 28日前提出产品 、 品种及主要经济指标预测 ， 准确率达 99%。 负责结算炼铁厂生产原料 、 燃料耗用量。 每月 1日与烧结厂 、 原料处结算烧结矿 、 废铁数量 ， 做到准确无差错。 负责收集国内外同行业有关生产经济指标等资料。 每月 20日前将 16个单位主要指标登入如账 ， 填写图表上墙。 负责指出统计分析 ， 每月 28日前完成。 建立健全数据管理制度 ， 建立厂级数据库 ， 使全厂数据管理系统化 、规范化。 任职条件： 必须熟悉上级有关统计规章制度 、 统计方法 ， 并严格执行；懂得炼铁生产工艺及主要设备生产能力；掌握企业管理的一般知识和工业统计理论知识及统计计算技能。 显然 ， 能为工作描述和任职说明提供许多有用的信息。 职位分析问卷法 （ position analysis questionnaire, PAQ）  一种包括大量问项的标准化工作分析问卷。  分为信息投入、脑力过程、工作产出、同他人关系、工作环境、其他特征六块。 （二）定量的方法： 类 别 内 容 例 子 工作要素 数目 信息投入 员工在工作中从何处得到 信息 ?如何得到 ? 如何获得文字和视觉信息 ? 35 思考过程 在工作中如何推理、决策、规划 ?信息如何处理 ? 解决问题的推理难度 14 工作产出 工作需要哪整体能活动 ?需要哪垄工具与仪栅设备 ? 使用键盘式仪器、装 配线 49 人际关系 工作中与哪些有关人员有 关系 ? 指导他人或与公众、顾客接触 36 工作环境 工作中物理环境与社会环境是什么 ? 是否在高温环境或与内部其他人员冲突的环境下工作 19 其他特征 与工作相关的其他的活动、条件或特征是什么 ? 工作时间安排、报酬 方法、职务要求 41 职能工作分析法主要是通过对人、事、信息三者之间关系的确定来进行工作描述与任职说明，它以员工应发挥的功能与应尽的责任为核心，列举员工要从事的工作活动，确定工作活动程度或测量方法。 职能工作分析法的四个前提假设： 完成什么事件与员工应完成什么事件应有明确的界限； 每个工作均在一定程度上与人、事、信息相关； 事件需要用体能完成，信息需要思考才能处理，而对于人则需要运用人际关系方法。 与人、事、信息相关的职能根据从复杂到简单的顺序按等级排列，复杂的职能包含了简单的职能。 例如：编辑数据包括了比较、复制、计算。 职能工作分析法 （ functional job analysis, FJA） 职能工作分析法  职能工作分析法主要目的在于找到一种能够对不同工作进行量化等级划分以及分类比较的标准化方法。 假设每种工作都包括三种最基本的工作职能： data、 person、 task，每种职能都划分出了若干难度等级。 信息 人 事 0 综合 1 协调 2 分析 3 编辑 4 计算 5 复制 6 比较 0 教导 1 谈判 2 指导 3 监督 4 引导 5 劝说 6 交流 7 服务 8 接受指导 0 装配 1 精密作业 2 运行的监控 3 运行的启动 4 操作 5 供应 6 进料及取货 7 处理 管理职位描述问卷（ Management Position Description Questionnaire, MPDQ） 对管理职位进行工作分析对工作分析人员是一个很大的挑战，因为不同职位，不同层级和不同行业（如工业、医药、政府）间的不一致。 数据控制公司曾试图对管理职位进行系统的分析，研究结果是提出了管理职位描述问卷。 弗莱希曼工作分析系统法； 该系统认为能力是引起个体绩效差异的原因，建立在一种能力分类法基础之上，这种能力分类方法能够充分代表与工作有关的所有各种维度。 包括了 52种认知能力、精神运动能力、身体能力和感觉能力等。 第三节 职位评价与分类 一、职位评价的内容与作用  （ post evaluation） 是指组织基于工作分析的结果， 系统地确定不同职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程。  是薪酬等级设计的基础；以工作内容、技能要求、对组织贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据。  在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。 职位评价的作用 （ 1） 在工作分析的基础上 ， 通过职位评价强化组织成员对权责体系的认识； （ ２ ） 职位评价方案以及实施过程能够有效引导员工行为 、 并提高员工对于薪酬的满意度； （ ３ ） 有利于 解决劳动纠纷。 二、职位 评价的方法 排序法 分类法 （排序法的改进） 计点法 （点数法） 因素比较法 考虑职位要素 考虑职位整体 职位与尺度比较 职位与职位比较 因素比较法 分类法 排序法 计点法 （一） 非量化的评价方法 : (ranking methods)  确定标杆职位；  排列其余职位；  职位分级。 （ classification）  按职位内容进行分类；  确定等级数量及等级定义。 第一，依据组织规模、工作性质、人力资源管理策略来确定等级的数量；第二，确定用来评价职位重要程度的基本因素；第三，明确等级定义；第四，评价和分等。 因素比较法是一种比较计量性的职位评价方法，与职位排序法比较相似，二者的主要区别表现在两个方面：一是排序法仅仅从一个综合的角度比较职位之间的差异，而因素比较法是选择多种报酬因素进行比较排列；二是因素比较法是根据各种报酬因素得到的评价结果设置一个具体的报酬金额，然后汇总得到职位的报酬总额。 与计点法不同之处在于，首先在于因素比较法无需预先开发出一个评价标尺，而是先在本企业里找出若干有代表性的关键职位作职务评价时的参照物。 这些职务的数量应有较大的涵盖面，足以代表本企业里各类型的职位，通常多大 15到 20个，它们通常是员工普通熟悉和了解并为企业外部所公认具有典型性的职位。 （二）量化评价方法： 因素比较法 第一种 因素比较法（ factor parison） （ 1）选择典型职位； （ 2）按因素排列典型职位； 职位 智力条件 生理条件 技能条件 职责 工作环境 部门主管 40 20 40 40 10 秘书 30 30 20 30 20 打字员 20 10 30 10 30 门卫 10 40 10 20 40 （ 3）给各因素分配薪资待遇； 职位 工资标准 智力条件 生理条件 技能条件 职责 工作环境 部门主管 1500 400(40) 200 (20) 400(40) 400(40) 100 (10) 秘书 1300 300(30) 300(30) 200(20) 300(30) 200(20) 打字员 1000 200(20) 100(10) 300(30) 100(10) 300(30) 门卫 1200 100(10) 400(40) 100(10) 200(20) 400(40) （ 5）排列其他职位 （ 4）比较上面两次排列的结果，重新调整或删掉不理想的标杆职位； 确定关键职位：关键职位 ， 或者说基准职位的确定是因素比较法的基础。 选择比较要素：因素比较法经常需要三个到五个比较要素。 通用的五个要素是： 脑力要求 、 体力要求 、 技能要求 、 职责和工作环境。 编制因素比较尺度表：因素比较尺度表包含横纵两个维度 ， 横向维度是比较要素 ， 纵向维度是根据关键职位比较后所得的排序所赋予的工资率。 工资率的确定是以关键职位在比较要素上的相对位置以及在劳动力市场上的报酬决定的 ， 在因素比较尺度表中 ， 应根据关键职位的特征赋予其在表中的位置 ， 作为非关键职位进行比较的依据 ， 如表中所示的 “ 工作一 ” 、“ 工作二 ” 、 “ 工作三 ”。 进行职位比较：根据因素比较尺度表 ， 将非关键职位纳入到因素比较体系之中 ， 确定其报酬数量。 第二种 因素比较法 实施流程 选择 比较 要素 确定 关键 职位 进行职 位比较 编制因素 比较尺度表 因素比较尺度表 要素 工资率 体力要求 脑力要求 技能要求 职责 工作环境 工作 1 工作 1 工作 1 工作 3 工作 2 工作 1 工作 X 工作 2 工作 X 工作 X 工作 2 工作 X 工作 X 工作 2 工作 3 工作 3 工。