咨询权能与决策权力(编辑修改稿)

咨询权能与决策权力(编辑修改稿)内容摘要：

不少中国企业来说在自己的成长史上他们很少得益于顾问公司的重大帮助，也缺少在这方面投入资源的习惯。 在我个人的谈判经验中，遇到直言不讳地怀疑外部咨询作用的决策者非常之多。 相反，这些领导人更乐意在企业内部设立功能性的部门及募集有一定专业能力的人员让他们在内部完成这样的工作（典型的象奥克斯这样的公司），公平地说，不少企业的内部机构做出了很好的业绩。 但内部机构最大的强项也正是最大的弱点，在企业领导人对内部机构与人员获得掌控感的时候，同时这些机构也有迎合本企业领导人的自然趋向，而且由于不在专业服 务领域中竞争性生存，内部人员的专业技能的进化是缓慢的。 二、洞察咨询顾问和决策者的权威发生机制差异 我们可以大致将权力依着其性质的刚柔程度依次区划出：冷暴力（依靠原始的体力与武化工具而形成）、经济力（依靠财务资源的占据而形成）、法理力（规则所赋予的地位与行动能力）、吸引力（与个性魅力关联的影响能力）和说服力（利用知识经验及智慧产品形成的逻辑影响力）。 决策者在很大程度上使用的是前 3 种权力：冷暴力、经济力和法理力，部分的也利用吸引力；而顾问更多利用第 5 种权力：说服力，部分地利用吸引力。 决策者即使有同 样的知识与能耐，因有利害关联，故不足令其他人宾服。 由此我们知道，决策者与顾问之间的共生关系来源于权力类型的差异，也来源在人类关系中各自作用点与作用目的的差异。 决策者利用顾问作为内隐的资源拥有者，从而帮助自己作为一个外显的资源拥有与改变自己相比，改变世界并不是最难的。 者更好地行动。 在常俗的眼光里，决策者不仅有威仪而且占尽资源，是众人的中心，是神仙的宠儿，是取舍的裁判者。 而在顾问的眼中，决策者是个不停的行走者，在资源、更高权威、利益追求者、竞争者间行走，此时之行动者有以下特点： j 其神聚焦，鲜顾左右； k 重功利，而轻远景； l 用顺服者而烦 逆行者； m 重绩效而轻兼衡； n 与竞争者争斗而欠容纳人； o 更强的自我肯定，损及变革能力。 有此六者，决策者常常陷在偏颇、草率、功利、伪饰中就不奇怪了。 在所有这些因素中，一个起关键作用的因素仍是利害交关，从而损及决策者接受看待同一问题的其他角度；同时决策者通常所长者为决断，而不长者在于周全设计可选择的方案。 因此，天然的，决策者是需要与顾问相伴生的。 顾问之用在于六： j 考前后左右而为设计； k 寻求多个角度的差异信息与意见； l 言今且需知明，甚至知道由今至明的路径及行进的条件； m 重已然之功，也重发 掘养殖之道； n 了然竞争者，或学之或使之或友之，而用适合对策； o 留意最佳实践，批评旧有经验，催动变迁旧有经验。 在这其中，顾问与决策者可以有截然不同的思路与行路。 按照顾问与决策者之间的附属程度，附属程度越高则顾问之行思意念越近于决策者，独立创意价值越低。 而愈独立的顾问则会提供愈超然而周全的思路。 独立而不失对于决策者特性的能力、资源之充分了解的顾问，则可同时兼有方案周全与协助作适切选择的功用，从而助决策者趋于最优。 对于一个决策者来说，想像力的翅膀不能太强壮，否则会飞离现实的考量，而顾问则可以更加大胆地想像 ，自然地开放，否则就不会提供独特的思想。 决策者直接掌握直接行动所需要的资源，而咨询者的意见透过决策的选择而发生作用。 因此决策者是一些更长于行动能力的人，而顾问是一些更为关注应用型研究的知识分子。 顾问是一个有特殊意义的职业，它服务于决策者，但不专属于某个决策者，因其可见领域广，可及组织多，这本身就可满足于那些对于拥有广度经验感到乐趣的人们；顾问也是一个从事知识转移的专门职掌，可以使得多种领域与地方的最佳实践互为融通；在市场空间中，欲事决策者众，欲为顾问者寡，因之顾问也是一个容易脱颖而出的地方；在时间长 度。