绩效管理知识手册(编辑修改稿)

绩效管理知识手册(编辑修改稿)内容摘要：

17 绩效计划的制定程序 一、准备阶段 准备必要的信息 绩效计划通常是通过管理人员与 员工双向沟通得到的，那么，为了使绩效计划沟通取得预期的效果，事先必须准备好相应的信息： （ 1）关于组织的信息。 为了使员工的绩效计划能够与组织的目标结合在一起，在进行绩效计划沟通之前，管理人员和员工都需要重新回顾组织的目标，保证在绩效计划正式沟通之前双方都已经熟悉了组织的目标。 （ 2）关于团队的信息。 每个团队的目标都是根据组织的整体目标逐渐分解而来的。 不但经营性的指标可以分解到生产、销售等业务部门，而且对于业务支持性部门，其工作目标也与整个组织的经营目标紧密相联。 （ 3）关于个人的信息。 关于被评估对象个人的信 息中主要有两方面的信息，一是工作描述的信息，二是上一个绩效期间的评估结果。 对工作描述信息来说，在设定绩效目标之前，需要对工作描述进行回顾，重新思考职位存在的目的，并根据变化了的环境调整工作描述。 对上一个绩效期间评估结果来说，主要是考虑到每个绩效期间的工作目标通常是连续的或有关联的，而且，在上一个绩效期间内存在的问题的有待于进一步改进的方面也需要在本次的绩效计划中得到体现。 准备绩效计划沟通的方式 决定采取何种方式进行绩效计划的沟通是非常重要的问题。 一般来说，采取的方式需要考虑不同的环境因素。 如果希望借绩 效计划的机会向员工做一次动员，那么，不妨召开员工大会；如果一项工作目标与一个小组的成员都有关系，那么，可以开一个小组会，在小组会上讲议关于工作目标的问题，这样有助于的在完成目标时成员之间的协调配合，而且在小组成员合作中可能出现的问题也会及早发现并得到及时解决；如果是采取主管人员与员工单独交谈的方式，也需要进一步考虑交谈的程序和所采用的表达方式。 《绩效考核知识手册》 18 二、沟通阶段 沟通阶段是整个绩效计划阶段的核心。 在这个阶段，管理人员和员工经过充分交流，对员工在本次绩效期间的工作目标和计划达成共识。 准备好沟通的环境和气氛 （ 1）管理人员和员工都应该确定一个专门的时间用于绩效计划的沟通，在这个时间段，双方都应该放下手头的工作专心致志地来做这件事情。 （ 2）在沟通的时候最好不要有其他人的打扰。 （ 3）沟通的气氛要尽可能宽松，不要给人太大的压力。 沟通的原则 在沟通之前，员工和管理人员都应该对几个问题达成共识： （ 1）管理人员和员工在沟通是一种相对平等的关系，他们是共同为了业务单元的成功而做计划。 （ 2）承认员工是真正最了解自己所从事的工作的人，员工本人是自己的工作领域的专家，在制定工作的衡量标准时应该更多的发挥员工的主动性， 更多的听取员工的意见。 （ 3）管理人员主要影响员工的领域是在如何使员工个人工作目标与整个业务单元乃至整个组织的目标结合在一起，以及员工如何在组织内部与其他人员或其他业务单元中的人进行协调配合。 （ 4）管理人员应该与员工一起做决定，而一定不是代替员工做决定，员工自己做决定的成分越多，绩效管理就越容易成功。 沟通的过程 （ 1）回顾有关的信息。 在进行绩效计划沟通时，首先回顾已经准备好的各种信息，包括组织的经营计划、员工的工作描述及上一个绩效期间的评估结果等。 （ 2）确定关键绩效指标。 员工要针对自己的工作目标确定关 键绩效指标。 设定关键绩效指标，首先要确定关键的工作产出，然后针对这些工作产出确定评估的指标和标准，并决定以何种方式来跟踪和监控指标的实际表现。 在设定关键绩效指标时，一定要注意这些关键绩效指标必须是具体的、可衡量的，而且应该有时间限制的。 （ 3）讨论主管人员提供的帮助。 在绩效计划过程中，主管人员需了解员工 《绩效考核知识手册》 19 完成计划中可能遇到的困难和障碍并对员工遇到的困难提供可能的帮助。 （ 4）结束沟通。 三、对绩效计划的审定和确认阶段 在经过准备并与员工进行沟通后，绩效计划就初步形成了。 但是，绩效计划制定的是否合适。 这仍 然需要我们对它进行审定和确认后再行判断。 当绩效计划结束时，我们应该看到如下结果： （ 1）员工的工作目标与公司的总体目标紧密相联，并且员工清楚地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系。 （ 2）员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容。 （ 3）管理人员和员工对员工的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识。 （ 4）管理人员和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确了管理人员 所能提供的支持和帮助。 （ 5）形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括员工的工作目标、实现工作目标的主要工作结果、衡量工作结果的指标和标准、各项工作年占的权重，并且管理人员和员工双方要在文档上签字。 只有做到了以上五点所述内容，绩效计划才是成功的，有效的。 《绩效考核知识手册》 20 绩效实施与管理中的误区 绩效实施与管理的过程往往容易被人们所忽视，在这个过程中一般会存在以下误区： 误区一：绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程。 不少管理者认为对于绩效管理来说，重要的是事先做好计划以及在绩效期结束时对绩 效进行评估，而中间的过程则不需要进行过多的干预。 这样认为是不正确的。 其实在绩效实施过程中，员工很希望与主管人员进行沟通。 这种沟通不仅仅是为了解决一些工作中的问题，而且员工在紧张繁忙工作中特别需要被别人关注，被别人认可。 误区二：对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程。 有些主管总是表现出对员工不放心的态度，总担心员工无法很好的完成工作，因此过多的去关注员工的工作细节。 其实，绩效管理往往是一种目标管理，主管应花主要精力关注员工的工作结果，而对于具体的工作过程则不必过分细致的关心。 员工认为既然给自己设定了目标，那么，自己就需要有一定的权力决定如何达到目标，如果主管管得过细，员工就会有不被充分信任的感觉。 误区三：认为花费时间做记录是一种浪费。 在绩效实施过程中，有些人常常认为主管人员把任务分派下去后，就没有什么事情做了。 其实，并不是如此。 主管人员为了在绩效期满进行评估时能够拿出事实依据来，平时就需要做大量的记录。 实际上，在现实绩效实施中，有的主管人员会过分相信自己的记忆力，不愿花时间做记录，这样在进行评估时就只能依靠印象，难免会有凭主观判断的倾向。 在绩效实施过程中不做记录，一方面在 绩效评估时对工作表现的记忆不够清晰，容易造成对事实的歪曲；另一方面，在与员工沟通时，没有足够的事实依据在手中，容易引起争议。 《绩效考核知识手册》 21 绩效实施与管理中的持续沟通 一、绩效沟通的目的 在绩效实施的过程中，员工与主管人员进行持续的绩效沟通的目的主要有以下三点： 通过持续的沟通对绩效计划进行调整。 在绩效期开始时制定的绩效计划很可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实现。 这就需要通过绩效实施过程中的持续沟通来发现问题，并适时地对计划做出调整，使之更加适应环境的需要。 员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息。 主要有两类： （ 1）关于如何解决工作中困难的信息。 （ 2）关于自己工作做的怎么样的信息。 主管人员需要得知有关的信息。 作为主管人员，需要通过沟通在员工完成工作的过程中及时掌握工作进展情况的信息，了解员工在工作中的表现和遇到的困难，协调整个团队的工作。 如果主管人员不能通过有效的沟通获得必要的信息，那么也就无法在绩效评估的时候对员工做出评估。 并且及时了解信息还可以避免发生意外事情时措手不及，可以在事情变得棘手之前进行处理。 二、持续沟通的内容 既然持续的绩效沟通是主管人员和员工共同的需要，那么沟通的具 体内容也要由主管人员和员工的需要来确定。 绩效沟通的主要内容一般包括以下方面： 工作的进展情况怎么样。 员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行。 如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面。 哪些方面的工作进行得好。 哪些方面遇到了困难或障碍。 《绩效考核知识手册》 22 面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整。 主管人员可以采取哪些行动来支持员工。 三、沟通的方式 沟通的方式一般可分为正式的沟通方式和非正式的沟通方式： 正式的沟通方式 正式的沟通方式是指在正式的情境下进行的事先经过计划和安排，按照一定规则进行的沟通。 在绩效管理中常用的正式的沟通方式有： （ 1）书面报告 书面报告是绩效管理中比较常用的一种沟通方式，指员工使用文字或图表的形式向主管人员报告工作的进展情况。 书面报告有定期的也有不定期的。 定期的书面报告主要有：工作日志、周报、月报、季报、年报。 不定期的书面报告一般是主管要求下属就某些问题准备的不定期的专项的书面报告。 （ 2）会议沟通 会议沟通可以提供更加直接的沟通形式，而且可以满足团队交流的需要。 主管人员也可以借助开会的机会向全体 下属员工传递有关公司战略目标和组织文化的信息。 （ 3）面谈沟通 主管人员与员工进行一对一的面谈沟通是持续的绩效沟通中比较常用的一种沟通方式。 在面谈的过程中，应该注意以下几个问题： A． 力图通过面谈使员工了解组织的目标和方向。 这样有助于使员工做出与组织相一致的行为。 B． 多让员工谈自己的想法和做法，了解员工的真实想法，鼓励员工产生新的创意。 C． 及时纠正员工的无效行为和想法。 D． 让员工认识到主管人员的角色。 主管人员应该通过沟通让员工认识到，在绩效管理的过程中，主管人员既不能对员工听之任之，也不能替代员工做出决策。 主管人员更 多起到的是支持者和问题解决者的作用。 非正式的沟通 《绩效考核知识手册》 23 非正式的沟通方式无处不在，无论是工作的间歇、午餐时还是在咖啡厅里，甚至在路上，都是进行非正式沟通的场合。 非正式沟通有着正式沟通无法比拟的优点，作为好的主管人员除了要善于利用正式的沟通方式外，还应该充分利用各种各样的非正式沟通的机会来达到沟通的目的。 常见的非正式沟通的方式主要有： （ 1）走动式管理 走动式管理是指主管人员在员工工作期间不时到员工的座位附近走动，与员工进行交流或者解决员工提出的问题。 它是比较常用且容易奏效的沟通方式。 主管人员对员工及时的问候和 关心本身并不一定能解决工作中的难题，但足以使员工感到压力的减轻，感到鼓舞和激励。 但是，在走动式管理时，主管人员应注意不要对员工具体的工作行为做过多干涉，更不要对他们指手划脚、品头论足，否则的话就会给员工一种突然袭击检查工作的感觉，导致员工产生心理压力和逆反情绪。 （ 2）开放式办公 开放式办公主要指的是主管人员的办公室随时向员工开放，只要没有客人在办公室或不是正在开会的时候，员工都可以随时进入办公室与主管人员讨论问题。 开放式办公可以增强员工沟通的主动性，并且员工主动与主管人员进行沟通是他们认识到自己在绩效 管理中责任的表现。 这种沟通的主动性增强也会使整个团队的氛围得到改善。 （ 3）工作间歇时的沟通 在工作间歇时与员工进行沟通要注意不要过多谈论比较严肃的工作问题，可以谈论一些比较轻松的话题，在轻松的话题中自然而然地引入一些工作中的问题，而且尽量让员工主动提出这些问题。 （ 4）非正式的会议 非正式的会议主要包括联欢会、生日晚会等各种形式的非正式的团队活动。 非正式会议也是一种比较好的沟通方式，主管人员可以在比较轻松的气氛中了解员工的工作情况和遇到的需要帮助的问题。 而且，这种聚会往往以团队的形式举行，主管人员也可以借 此发现团队中的一些问题。 《绩效考核知识手册》 24 绩效信息的收集 客观、公正的绩效评估一定不会是凭感觉得到的，这些评估的依据来自于绩效实施与管理的过程中。 所以说，绩效实施与管理的过程中，一定要对被评估者的绩效表现做出一些观察和记录，以收集必要的信息。 一、为什么要收集绩效信息 我们为什么要收集和记录员工的绩效信息呢。 主要的原因有以下几点： 提供绩效评估的事实依据 在绩效实施的过程中对员工。