生产与运作管理生产运作战略(编辑修改稿)

生产与运作管理生产运作战略(编辑修改稿)内容摘要：

便利性以及售后服务等对质量也有很大影响。 成本（ Cost） 成本，包括生产成本、制造成本、流通成本和使用成本等诸项之和。 降低成本对于提高企业产品的竞争能力、增强生产运作对市场的应变能力和抵御市场风险的能力具有十分重要的意义。 企业降低成本、提高效益的措施很多，诸如：优化产品设计 与流程设计、降低单位产品的材料及能源消耗、降低设备故障率、提高质量、缩短生产运作周期、提高产能利用率和减少库存等。 制造柔性 (Fragility) 制造柔性是指企业面临市场机遇时在组织和生产方面体现出来的快速而又低成本地适应市场需求，反映了企业生产运作系统对外部环境做出反应的能力。 随着市场需求的日益个性化、多元化趋势，多品种、小批量生产成为与此需求特征相匹配的方式，因此，增强制造柔性已成为企业形成竞争优势的重要因素。 关键柔性主要包括产品产量柔性、新产品开发及投产柔性和产品组合柔性等，由此又涉及到生产运作 系统的设备柔性、人员柔性和能力柔性等，甚至对供应商也会提出在这方面相应的要求。 对 TQCF 理解时我们要明确：企业要想在 TQCF 四个竞争要素方面同时优于竞争对手而形成竞争优势是不太现实的。 企业必须从具体情况出发，集中企业的主要资源形成自己的竞争优势。 特别是当 TQCF 发生冲突时，就产生了多目标平衡问题，需要对此进行认真分析、动态协调。 六、新时期企业生产运作战略 美国波士顿大学开展的“全球生产发展前景研究”国际合作项目的调查资料（ MFS）揭示了生产运作战略在新时期发展变化的一些动向。 如表 2－ 2 所示： 表 2－ 2 生产运作战略发展动向 国家（地区）划分 发展动向 工业发达的国家与地区 （竞争活跃） ①由高质量高功能变为强调交货 ②由强调系统软、硬构成要素变为强调软性要素 ③生产运作管理由强调内向变为强调外向 工业次发达国家与地区 （竞争次活跃） ①优先强调质量，其次强调交货 ②生产运作管理强调内向 ③开始注意以人为导向，关注外向与软性要素 表 2－ 2 涉及两类不同的国家与地区生产运作战略的发展动向：一是以欧、美、日本为代表的竞争活跃国家和地区的企业，其生产运作战略的发展体现如下趋势：①以高质量、高功能获得竞争优势的传统 竞争手段正在弱化，快速交货能力成为衡量企业竞争能力大小的重要因素。 ②传统的依托先进的制造技术进行大规模投资是取得竞争优势保证的认识发生转变，技术的作用日益下降，开始重点强调管理的软技术（基于人力资源导向的管理），跨部门合作以及跨业务、跨部门的信息集成与信息支持。 ③生产运作管理的职能与范围发生了深刻的变化，开始强调顾客创造价值为导向，并将供应商与顾客纳入生产运作管理的范畴。 二是以韩国、澳大利亚、中国台湾为代表的竞争次活跃的国家与地区的企业仍将质量作为企业形成竞争优势的第一要素，而交货能力作为第二要素。 第二节 生产运作战略的制定与实施 一、生产运作战略的制定程序 由于生产运作战略是职能战略之一，所以它必须在企业总体战略、竞争战略制定之后才能制定。 一般而言，生产与运作战略的制定程序如下： （ 1）编制制定战略任务说明书。 说明书应包括生产运作战略的目的、意义、任务、内容、程序以及注意事项等内容，根据企业的规模不同，任务说明书的详略也不同。 （ 2）进行环境分析。 这是企业在制定战略时必须首先要做的工作，包括外部环境和企业内部条件分析。 通过外部环境的分析发现企业面临的机会与威胁，通过内部条件的分析总结出企业的优势和劣势。 此 外，还要对企业制定的总体战略、竞争战略进行系统分析。 （ 3）制定战略目标。 根据企业的战略使命、企业的总体战略目标和竞争战略目标，在环境分析的基础上，进一步确定企业生产运作战略的战略目标，具体可包括产能利用目标、质量目标、产量目标和物资消耗目标等。 （ 4）评价战略目标。 为保证生产运作战略目标的科学性，对企业确定的生产运作战略目标要进行全面的综合评价，评价可以根据企业的生产运作实际情况，运用定性、定量的方法进行分析。 （ 5）提出备选方案。 在环境分析的基础上，根据企业生产运作战略目标拟定出备选的生产运作战略方案。 备选方案的数量要考虑企业规模、实力及企业的性质，并针对不同的条件，体现方案的差异性。 （ 6）选择战略方案。 对企业拟定的备选方案从成本、收益、风险及它们对企业长期竞争优势的影响等方面进行全面评估，综合运用定性、定量分析的方法，以形成对备选方案的综合评价，作为企业选择生产运作战略的依据。 （ 7）组织实施。 为了更好地实施生产运作战略，应根据选定的战略方案制定具体的方案实施计划，建立协调和控制机制。 另外，还需对企业员工进行深入发动，调动员工参与战略实施的积极性，确保战略目标实现。 二、生产运作战略的环境分析 制定生产运作战略同制定企业总体战略和竞争战略一样也需要进行环境分析。 企业战略的环境分析主要包括企业外部环境和企业内部条件分析，企业在制定生产运作战略前，同样也要进行这两方面的分析。 只不过是此时的外部环境、内部条件分析更加侧重分析与生产战略制定关系密切的因素。 （一）外部环境分析 企业外部环境可以划分为宏观外部环境和行业环境。 １、宏观外部环境 企业的宏观外部环境主要包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境和科学技术环境。 政治法律环境主要包括政治制度、方针政策、政治气氛、国家法律规范和企业法律意识等要素，它们 会对企业的生产运作管理产生深远的影响和制约作用，企业适应所面临的政治法律环境，是企业实现生产运作战略的前提。 经济环境指影响企业生存与发展的社会经济状况及国家经济政策，包括国民收入水平、消费结构、物资水平、产业政策、就业状况、财政及货币政策和通货膨胀率等要素。 其中对生产运作战略影响最大的是产业政策，它对产品决策和生产组织方式的选择有直接影响。 社会文化环境是指一个国家或地区的文化传统、价值观念、民族状况、宗教信仰和教育水平等相关要素构成的环境。 科技环境指企业所处的社会环境中的科技要素及与该类要素直接相关的各种社 会现象的集合，主要包括社会科技水平、科技力量、科技体制和科技政策等要素。 对企业宏观环境的分析方法主要是 PEST 分析法，如图 2－ 3 所示： 图 2－ 3 PEST 分析法 ２、行业环境 所谓行业或产业，是居于微观经济细胞（企业）与宏观经济单位（国民经济）之间的一个集合概念。 行业是具有某种同一属性的企业的集合，处于该集合的企业生产类似产品满足用户的同类需求。 行业中同类企业的竞争能力和生产能力将直接影响到本企业生产运作战略的制定，特别是在开发新产品时，更应仔细分析行业环境。 对行业环境的分析要从 战略的角度分析行业的主要经济特征（市场规模、行业盈利水平、资源条件等）、行业吸引力、行业变革驱动因素、行业竞争结构、行业成功的关键因素等方面。 其中行业主要经济特性、行业竞争等方面对企业生产运作战略的影响较大。 关于行业竞争结构分析可以采用哈佛商学院的迈克尔 ?波特教授（ ）的五力分析法来进行。 如图 2－ 4 所示： 图 2－ 4 五力分析模型 按照波特的观点，一个行业的激烈竞争，其根源在于其内在的竞争结构。 在一个行业中存在五种基本竞争力量，即新进入者的威胁、行业中现有企业间竞争、替代品或服务的威胁、供应者讨价还价的能力和用户讨价还价的能力。 这五种基本竞争力量的现状、发展趋势及其综合强度，决定了行业竞争的激烈程度和行业的获利能力。 在竞争激烈的行业中，一般不会出现某个企业获得非常高的收益的状况，在竞争相对缓和的行业中，会出现相当多的企业都可获得较高的收益。 五种基本竞争力量的作用是不同的，问题的关键是在该行业中的企业应当找到能较好地防御这五种竞争力量的位置，甚至对这五种基本竞争力量施加影响，使它们朝着有利于本企业的方向发展。 （二）企业内部条件分析 对企业战略产生影响的企业内部条件因素很多 ，我们主要分析影响企业生产运作战略制定的内部条件因素，主要包括： １、企业总体战略、竞争战略及其他职能战略 企业的总体战略、竞争战略确定了企业的经营目标，在此目标之下，不同的职能部门分别建立了自己的职能部门战略及要实现的目标。 因此包括生产运作战略在内的各职能战略的制定，要受到企业总体目标的制约和影响。 同时，由于各职能战略目标所强调的重点各不相同，往往对生产运作战略的制定产生影响，而且影响的作用和方向是不一致的。 在制定生产运作战略时，要认真研究企业总体战略、竞争战略的具体要求以及其他职能战略的制定情况，权衡这 些相互作用、相互制约的战略目标，使。