高管高级管理人员培训(编辑修改稿)

高管高级管理人员培训(编辑修改稿)内容摘要：

不好也在自己。 不要找客观，可以分析客观，不能把客观当成一种理由。 总公司许多人，我相信都会有种感觉，我在开办公会、司务会、全体员工会的时候，我很少讲市场。 我讲市场，分析一下今天面临的情况，但是我从不会找客观的理由，我们的原因根本问题在自己 ， 不管是发展还是管理。 是我们自己很多该做好的事还没有做好。 我希望三级机构的主要负责人都要这样一种心态 和状态，不要去攀比别人，不要去找客观理由，从自我身上去找原因，更 不要轻易的去原谅自己。 我想我们现在面对执行这四个方面 的问题 ，我觉得 是 比较重要的，大家要很 好的去思考这样一个问题。 我讲 我们对未来充满希望。 我们凭什么对未来充满希望。 我们不仅要对 中国的经济充满希望，而 更要 对 我们的 公司充满希望，也 要 充满自信。 为什么。 根本在两条。 第一条是我们很清楚认识到自己现在的发展现状。 我们存在的优势是什么，我们存在的不足是什么，问题在哪里，这是很清楚的。 不会像许多公司一样，还不大清楚下一步该怎么做。 第二条就是我们阳光最终追求的目标永远不会变，可能在特殊的时期内时间会适当延长，但是追求的目标不会变。 这两点可以支撑我们很自信的去判断我们对未来充满着 希望和 信心。 包括财产险整个的管理， 我们各级机构的管理，我认为只是时间适当延长的问题，我们追求的结果不会变，我们的要求也不会放低。 这是我讲的第一个问题。 怎么去评价和看待阳光。 二、要密切关注形势变化 在今年半年会上，我提出阳光要为生存而战。 当时我提出这个话，就有人找我说，是不是悲观了一点，我说不悲观，我们现在面临着严重的生存危机，不仅仅是发展危机。 当时我们主要是看两点：第一是中国的资本市场，今年的预计肯定是不乐观，投资不可能对我们的利润形成可靠的支撑；第二是行业的恶性竞争和现在公司在管理上的一些能力，出现的一种实际情况。 可以预计今年的经营结 果一定是不乐观的，不仅难以实现 赢利 ，而且还可能造成偿付能力的降低，净资产的减少。 我们现在真正要面临生存的危机，特别是当前出现的国际经济形势和国内经济形势给我们的发展带来了更大的困难，给我们的生存带来的极大威胁。 美国的次级债，正式演变为美国的金融危机。 美国的金融危机现在又升级为金融海啸，直接冲击着西方所有发达国家的金融市场和经济发展 ， 也会影响到中国，特别是以出口为拉动增长方式的经济发展。 中国现在 正 处在一个产业升级，经济转型的时期。 经济的发展，不能仅仅依靠于和依赖于过去简单的增加投资，而是要真正的转向刺激内需， 而内需的刺激和投资是完全不同的，是很难在较短的时间内产生有效效果。 投资 是 今天投资明天就开工了 ，就可能看到一些效果。 而 内需呢。 如果 仅仅是靠花钱消费的 内需，这种内需是不能支撑长久的。 它要通过若干机制去保障内需，它要消除人们很多的后顾之忧，敢于花钱， 因为 中国的老百姓不是你给我钱 ，我就敢花的。 本来中国的经济就处于拐点，上半年以解决通胀和解决 CPI 问题 ，防止 经济过热 ， 降低 增长 速度。 目前通过宏观调控，经济过热、增长过快的问题 现在降下来了， 但 又赶上世界经济这样一波冲击，意味着什么。 我想是可想而知的，经济出现一个相对的低谷 ，这是必然的。 发展速度可能会有明显的回落，这对我们这样一个非常敏感的金融行业来讲，冲击是非常大的。 我们靠什么支撑。 没有第一产业，没有第二产业，哪有第三产业。 从今天下半年开始，到明年大家会陆续感到这种压力，一定会感觉到，这对我们保费的增长，特别是对我们最低净费的提高会带来很大的压力。 作为管理者，要非常清楚的认识到这一点，很敏锐 的感觉到这一点。 要尽早做好思想准备去迎接这种新的经济周期的到来，这种 经营 形势的变化。 我们要 做好应对措施的准备，有些事要早安排，早动手，争取把被动减少到最低程度。 另外一个形势就是保险业从今 年 8 月份开始出现了一些好的气象，特别是产险由于整个行业的经济形势十分严峻，整个行业不 赢利 ，很多主体也觉得无能为力。 保监会在这种时候也意识到这种风险的存在，在加大力度强化规范，特别是在手续费、佣金环节上采取了一些措施。 在很多的区域、地区已经出现了比较明显的好转。 9 月 24 日召开的视频会议上 我就讲 ，我们一定做好市场转好的 积极倡导者、支持者，坚决不做市场的破坏者。 市场有这样好的迹象，阳光要冲在前面， 要带头降低中间费用 ，内部要做好销售人员的宣传，要推动市场向好的方向发展 ， 这个时机不能错过。 我相信今年最后三个月到明年 这个阶段，保险市场不会再恶化，只会向好的方面转化，只是转变的程度问题。 所以机构的负责人 一定 要敏感，对市场的信息一定要非常清楚，要 及时调整相关规定，特别是政策规定、提取标准、奖励、激励等等。 要主动去问，也不一定直接问业务员，方法有很多，保险行业协会、监管部门等等都会反映这些情况， “ 一把手 ” 对这些问题要了如指掌，非常清楚。 所以说现在我们对当前的经济形势和保险行业可能出现的新的变化，要密切关注，要很敏感的去分析、认识，跟上这种形势的变化和市场的变化。 这一点我为什么作为单独的问题来讲，这个时期今年下半年、明年上半年 很重要，中国的经济走向哪个拐点，中央、国务院出台什么样的经济政策，经济形势会按这个政策怎么去转变，在这半年之内会体现出来。 中国的保险市场、行业的表现怎么去变化，我相信这半年也应该有一个很清晰的表现。 在这个环节、过程当中 ，我们要 跟上形势， 紧紧把握。 三、在座的各位的角色和职责 我们在座的都是总经理，副的大概也是主持工作的。 在我印象当中原来地市 公司负责人 都叫经理，后来大概是 9 95 年初的时候都改成总经理了。 因为 大家强烈要求不能叫经理，要叫总经理。 现在很多县服务部、营业部，下面印的 名片 也是总经理。 总经理就是一个 企业经营管理的总理，一个企业的经营管理，你就是总理，总的管理，是总负责人。 我觉得这个定位首先要清晰。 那么我们这些人做这个总经理要干什么事。 我觉得三个事特别重要。 第一，要 给 企业赚钱；第二，是要保持企业的可持续发展；第三，在我们的领导下，成长出一批有价值、有前途的员工。 我觉得这三个事是我们最重要的三个事。 大家想一想股东为什么投资我们这 个 企业。 他图什么。 他图的是回报。 在一定时间要实现 赢利 ，要 实现 分红，并且有长远投资的价值。 这是股东的想法，如果 在座的 是股东 ，大家 也会这样想。 我现在给你一笔钱，你会怎么 投入呢。 你也 会去 投一个赚钱的行业、赚钱的企业和值得投的一个人。 所以我们要实现企业 赢利 ，我们这个总经理是最重要的一部分。 我们现在有些企业长期亏损、发展不起来，似乎又不太觉得是个事，很不正常。 赢利 是我们的天职，我们领导一个企业，领导一个机构，这个企业、机构不 赢利 ，要我们干什么。 我们怎么对得起股东、投资者。 这是无论如何都无法交待的。 你们跟我讲客观不赚钱，假设我 能够 理解， 但 我到股东那 里 ，股东认可不认可。 股东如果今年认可了，那么明年认可不认可。 投入企业的 钱 都打水漂了，那 当时 的承诺去哪里了。 所以现在总公司要求管理越来越严，对有些长期经营不好的机构负责人，我们采取措施，一定要理解，这是总公司不得已才做出来的，没有办法的。 如果我们这样的机构多了，总公司可能也不存在了。 我们做企业到了时间就要 赢利 ， 否则 就是 不合格 的。 当然 ，如果是 第一年 就 要求 实现赢利 ，这是不公道的，但是 我们 有的机构 已经 三年了还不 赢利 ，甚至严重亏损 ， 这个问题我觉得是很大的。 我们搞管理，抓效益是要通过这样的平台，凝聚这样的一帮人，来实现企业的价值。 企业价值很重要的一点就是要为股东赚钱，要给投资者回报。 你现在弄了一大帮人，做了 不少业务，年年亏损，没几年的时间就亏了 几百万、 几千万， 还总是说给公司带来了好的影响，要是这样不用在你那里成立机构，我们用亏损的钱 拿去 免费发烧饼，也能 在你那个地方得来好的 名声。 很多 机构，没有大灾、也没有大的人祸，就是管理的问题造成这么严重的亏损，我们的部分总经理对这种结果还 不以为然。 这是绝对不可以的。 我上次开会讲过四类情况，一是发展很好效益很好如何支持；二是业务发展很快成本很高的 ； 三是 成本可以，发展不起来的怎么解决； 四是 既成本高，又发展不起来的怎么解决。 今天中午 我 看了一下 截至到 8月底的 数据，负增长有 36 家三级机构，增长速度 低于 15%的 共 有 48 家。 到去年 8 月底，我们开业的三级 机构是 130 家， 有近 30%的三级机构 出现 负增长 ， 这比重有多高。 我跟总公司管理销售的 同志 讲，你们对三级机构的研究是极其不够的。 这么多三级机构 出现 负增长， 我们这些当“ 一把手 ”就 没有责任吗。 同时， 在负增长的机构里，赔付率超过 65%的有 16 家， 赔付率 超过 70%的有 12 家，这边负增长，那边还亏损。 我今天本来是想点名的，但是不想破坏气氛，今天就不点了。 大家想一想，我们怎么认识这个问题。 我们干 “ 一把手 ”干到这个份上， 给公司带来 了些 什么呢。 我给员工带来什么。 对上级公司来讲，投你这样一个公司投出负担来 ； 对员工来讲，你领着员工 在一个新公司 里面，本来是一个生机勃勃，充满希望的一个公司，你在不长的时间里，带领大家走向了黑暗。 业务负增长 ， 管理一塌糊涂，员工也拿不到奖励，公司也得不到表彰，天天挨训，员工的价值也得不到提升，员工 得到了些 什么呢。 怎么在管理之中享受他的价值成长呢。 不可能的。 我们讲某某人从某某公司来，在 那个公司没学坏就不错了；我们说某某公司来的人还是不错的， 道理是一样的，在你这个机构，你带的这些员工，从你身上没有得到任何的好处。 我觉得我们就成为历史的罪人。 当这些 员工 10 年以后回忆起这个经历的时候，他会想起 那个领导 既没能力又没责任，哪一任领导是最辉煌的，他干得是最高兴的。 我们在座的 “ 一把手 ” ，真正原来在地市 大公司 干过 “ 一把手 ” 的可能没有，原来可能很多是副总、助理甚至是四级机构的一把手提上来的，这种情况比较多。 严格意义上讲，管理者是要经过历练，而且这个历练不是一天可以形成的。 中国保险业快速的发展，给大家提供了这样一个非常好的平台，我觉得在座的所有人都是受益者，要珍惜。 我可以预测从今年开始，这种情况会有所收敛，不大可能会再有这么多的机 会，监管部门对 管理 者的要求 也会越来越 高。 我觉得，从今年到明年开始，大家会明显感觉到市场的竞争压力，但是我们这一个阶段，大家有了这样一个平台，我们怎么样去珍惜。 并不是 给了你这样 一个 平台 ，我们水平 就 达到 了 这样 的高度和 程度，其实有很大的差距。 我们能力不够 ， 没有关系，我们可以逐步锻炼、提高，但是你一定要想干事，一定要按照上级公司的要求去干，一定要有责任心。 大家要知道，这个负增长绝不是一个数字的问题。 这就像美国的经济一样，美国的经济一夜之间就不行了吗。 美国变了吗。 没有变。 美国的楼还是那么多，美国的军事力量还是存在，美国的许许多多的优势还是存在，为什么一 下就不行了。 就是老百姓的信心不行了，对未来的预期不行了，所以股市、楼市一系列的问题都出来了。 机构也是一样，你这个机构负增长，大家的信心指数一定会降低，公司的发展信心一定严重受损，而且很多机构的负增长不是一种有序的调整，是缺乏动力、缺乏创新、缺乏市场开拓的能力，更可怕的是有些机构的人心涣散，大家不想跟你干。 这不是简单的一个数字问题 ，大家一定要看数字背后的问题。 所以总公司抓销售，包括抓四级机构，这些问题要密切关注。 这是一个很不好的信号。 有的 机构调整，带来业务质量明显好转，是为了未来很好的发展，这就不是问题。 所以 说，我觉得我们要明白自己的定位，我们 是 要干什么。 我们 干企业是领着企业赚钱，领导着企业可持续发展，这是我们义不容辞的职责。 一定要改变那种攀比市场、攀比行业 中 差的主体 和差的行为的这种非常不好的习惯。 大家可以注意一个问题，不管是机构还是个人，凡是意见牢骚少的往往是干得好的。 凡是找客观理由的，往往都是干得不太好的，都是别人的不对，都是市场的不对，没有自己的问题。 为什么发展不起来。 总公司给的费用低，总公司为什么给你费用低。 你就不想一想。 你费用已经超支了，你的成本已经大大超过了 100%，还能再增加你的亏损吗。 我们作为“ 一把手 ”，作为 总经理，这三个事是始终不能忘的，我们怎么领导企业赚钱，我们怎么可持续发展，我们怎么培养员工，三位一体，目标就是一致的。 我们总得给员工留点想头，总得为 企业 做点事。 四、怎么做好一个企业 我觉得企业都有共同点，要想怎么做好一个企业其实很简单，就是处理好人和事的关系。 但是要把它分解开来也可能有很多方面， 我觉得主要是五个方面， 即 五句话：理清发展思路、落实管理措施、体现领导艺术、重视员工成长、确立价值主线。 我觉得把这五句话弄懂了，搞好了，这个企业就做好了。 不管是保险企业还是其他企业，你可以看一下， 做得好 的企业， 这五个方面 做得都不错； 做得不好的，可能是其中的几个问题或者五个问题做得都不够。 （一）理清发展思路 这是特别重要的一句话，没有思路就 没 有出路。 这个话大家可能听的都有茧子了，但是是否真正做到，蛮难的。 我们今年后三个月 发展思路是什么。 明年发展思路是什么。 要对客观形势做深刻的分析，要对我们现在企业具有的能力做客观的判断，面对市场要找到真正的突破点。 我们的突破点在哪里。 然后按照产品、险种分类 ， 很好 地同市场去结合、 去研究。