现代公司组织变革(编辑修改稿)

现代公司组织变革(编辑修改稿)内容摘要：

织变革相互关联和作用的四个变量，即任务、结构、人员和技术。 (1)任务。 是指工作任务是简单的还是复杂的，是新的还是重复的，是标准化的还是独一无二的。 此外，工作任务的性质也能使一个组织内部的各部门之间产生独立的、相互依赖的或负数的关系。 (2)组织结构。 是指组织的信息沟通、权利和责任系统（体制）。 每个组织都有它自己的结构，这种结构对组织中个人的权力关系作了具体的规定。 (3)人员。 是指组织内工作着的人员，包括工作态度、个人作风和组织对工作的激励等等。 (4)技术。 是指组织解决问题的方法和手段，包括设备等硬件与程序等软件。 这四个变量是相互依赖的，任何一个变量的改变均会引起其他一个或更多变量的改变。 在变革的过程中，这四个变量一般都会遇到，而变革则可以通过改变其中的一个或综合改变几个来进行。 在进行变革之前，必须决定变革的对象是什么，并且对其他变量也要有所了解。 2吉普森模式 管理学家吉普森归纳的计划性变革的模式（如图 94所示） (1)要求变革的压力。 来自组织内部和外部两个方面。 外部压力包括社会、市场、竞争者等因素，内部压力包括组织结构、运行过程和人的行为等多种变量。 (2)对问题的察觉与识别。 关键在于掌握组织内部的多种信息。 (3)对问题的分析。 包括哪些是需要纠正的问题。 造成问题的根源在哪里。 要做哪些变革。 什么时间变革。 怎样规定变革的目标及其衡量方法。 (4)识别限制条件。 要分析在变革中是否存在限制因素，它们时常反映在领导作风、组织结构和成员特点等方面。 (5)对于变革途径和方法的设计。 主要考虑变革方法与变革目标相互匹配的问题。 (6)选择方案。 要把对现状不满的程度、对变革后可能达到目标的把握，实现的起步措施等与变革所花费的代价做比较。 前三者较后者的差距越大，方案的可行性就越高。 (7)贯彻方案。 通常要考虑三个方面的问题。 1时机。 要等待变革的准备工作完成，并且错开工作的高峰季节。 2从何处发动。 许多学者认为变革必须来自上层才有利于推行。 但也有人认为取得上层的许可只是先决条件，具体施行时则宜根据变革的性质或从中层，或从基层发动。 3深度。 系指变革的对象涉及一个人、一个小组，还是一个部门、组织全局。 (8)对变革的效果做出评价。 要求行为科学家与组织密切合作，严格按照科学方法对组织变革措施做仔细的追踪调查研究，而在调查中可选用访谈、观察、自陈等方法。 (9)反馈。 评价结果分别反馈给施行第一和第七阶段的人员，促使管理人员了解是否达到预期的目标。 3有计划变革的七个步骤 组织的变革通常需要专业人员协助进行。 从专业人员与组织合作进行变革的角度看，有计划的组织变革可以分为以下七个步骤。 (1)探索。 组织变革与发展专家、外部赞助者、变革对象等共同探索变革的可能性。 (2)入门。 确定变革对象单位最高领导人员的所在，明确角色和所希望的效果，估计变革的可能性、代价和效益。 (3)协议。 双方商讨，制定计划日程，拟订工作方法和期望的工作方式。 (4)诊断。 制定具体的变革目标（包括长期的和短期的），提高管理人员素质，采用不同的研究行动和组织发展的方法，并考虑变革中可能产生的障碍。 (5)行动（介入）。 收集资料、反馈、改进。 (6)巩固与评价。 分析变革成功的程度，决定是否需要继续或停止变革。 为了维护和发展变革，还要确定责任制。 而在调查中可选用访谈、观察、自陈等方法。 (7)协议的完成。 完成这一项目并开始另一项目。 9． 2组织发展 9． 2． 1组织发展的概念 1组织发展的概念 组织发展是创始于 20世纪 50年代，近二三十年发展起来的关于开发组织自我更新能力的管理理论与技法，随着这一科学本身的发展，其涵义在演变。 早期狭隘的观点是把组织发展等同于 “ 敏感性训练 ”。 较为广义的观点则将组织发展视为改善组织中人的因素的措施。 如美国的 “ 全国训练实验室 ” 认为，组织发展专门致力于组织中的人事变革，诸如处理对个人的激励、权力、知觉、人际关系、群体内部和群体关系等关系。 以贝克哈德为代表的理论家从目的性和方法论的角度提出，组织发展是运用行为科学等学科的知识，在组织中进行有计划的、全局的（包括组织的各个部门）和自上而下的活动，通过对组织内多种过程的有计划的干预，来增进组织的有效性和战斗力。  比尔则认为，组织发展是从资料收集，分析问题，做出行动计划，采取干预措施的评价的完整而系统的活动过程，其目的在于 （ 1）使组织结构、活动过程、战略、人员以及组织的作风、制度更好的互相配合； （ 2）提出新的和创造性的解决问题的方案； （ 3）开发组织自我更新的能力，而要实现这些目的，必须运用行为行为科学的理论、研究成果和技术，并且通过组织成员和外来咨询人员的共同努力 ； 贝尔则简单的将组织发展定义为： “ 通过一系列的活动去提高一个组织的战斗力、效率和士气的方法，组织的成员们直接参与这一系列的活动，去寻找各种各样的方法，把组织的事情办的更好。 ” 由以上的论述来看，组织发展是有计划地干预，要求系统地诊断组织变革的需要，进行有计划地努力，动员各方面的力量和资源来实现组织的变革。 组织发展涉及整个组织的活动，组织的各个层次都要做出相应的变革。 它是自上而下进行的，只有领导部门积极指挥和协调这方面的多项工作，才能保证取得实际成效。 在组织发展与组织变革的关系上组织发展可以说是组织变革的延伸和具体化，组织变革则是组织发展的应用与推广。 因为，那些进行组织变革的人所采用的许多 技 术 、 模式和方法，最初都是由组织发展的专家们提出来的。 组织发展的目标是增进组织的效率和健康发展，使组织有明确的目标，合理的组织结构，恰当的决策水平，顺畅的渠道，和谐的人际关系和部门间的关系，开放的组织活动等。 组织发展比较强调正式的工作群的作用，因此，它的主要对象是工作群体，包括管理人员和一般职工，这一点不同于传统的改变组织活动的方式。 传统的方式把注意力集中于个别管理人员，而不是他所司的群体。 全面的组织发展还要包括群体间的相互关系以及整个组织系统的问题。 组织发展的产生与演进都是源于组织管理的客观需要。 其产生受 到 以下三个方面的巨大影响。 第一， 1946— 1947年，勒温及其学生与同事举办了一系列有关群体内人际关系的实习训练班，研究如何运用群体讨论的方式来改变行为。 由此发现并行成了一种训练技法，即敏感性训练。 第二， 1946年由管理学家利克特领导的美国密执安大学社会调查研究中心创造和推广勒温等领导的群体动力学研究中心使用并发展起来的 “ 调查反馈法 ”。 第三， 20世纪 40年代以来，英国维斯托克人类关系研究所在长期试验中总结并建立起来的 “ 社会技术系统 ”理论。 此后，管理学家麦克雷戈于 1957年在 美国联合碳化物公司与公司人事管理部门联合成立了顾问小组，系统地在该公司推行 “ 全国训练实验室 ” 的训练技术，这个小组后来被称为“ 组织发展小组 ” ，是在大公司中帮助解决组织发展问题的首次尝试。 同年，心理学家谢波德到埃索标准厂油公司担任职工关系部的研究助理，在三家练油厂进行组织发展的试验，将实验室训练技术扩大为处理群体问题矛盾，班组建设等。 1964年，心理学家布莱克和穆顿合作创造了管理方格图，成为组织发展的重要工具。 这一系列试验的成功，使得美国许多大公司，如德克萨斯仪表，美国航空等，都开展了组织发展工作。 60年代以来，科学技术日新月异地飞速发展，劳资关系发生了新变化，国际 竞争 空前剧烈，组织领导人要承担更多的社会责任。 这些剧烈变化的形势， 使许多组织普遍面临着必须尽快适应环境、迅速变革的显著压力， 只有及时做出相应的调整和变革，才能求得生存和发展。 组织发展的研究和实践证明，要使组织尽快适应环境的这种变化，动力并非仅来自外界，只有当管理人员准确地分析组织面临的问题，找 到症结所在，才能处理好组织中的 问题，提高组织的应变能力 、 效率和士气。 于是，在不断的研究和实践过程中，人们总结经验，丰富理论，创造和开发了许多组织发展技法。 而在组织变革与发展的过程中，通常需要从事组织发展工作的专家参与。 他们并不是支取代组织的领导者，而是帮助组织领导人学习理解和掌握如何变革的原则和技法，自己去进变革和完善。 美国 “ 全国训练实验室外 ” 从 1964年年开始建立组织发 展联络网。 联络网在 1986年如开的国际讨论会上，研讨的主题是 “ 与高技术有关的组织发展研究；管理与变革研究；多文化与跨文化组织发展研究 ”。 美国训练与开发学会，管理学会分别于 1986年和 1971年设立了组织发展的分支机构。 美国的大多管理院校设置了组织发展的课程，有的还设立了系部，并授予相应的学位。 中国北京 、 上海 、 杭州等地几年来也开展了组织发展的培训 、 研究 、 推广应用和学术交流活动。  组织发展以现代系统理论作为指导思想，把组织看作开放，动态的有机系统。 任何一个组织作为社会大系统的一个子系统，一端是资金，人员，原材料，能源，技术和信息的输入，另一端则是产品，技术，服务等的输出。 在输入与输出之间，要经过生产，支持，适应，维持和管理等多个子系统构成的转换过程。 系统中任何一处的变化都会影响到其它子系统甚至整个系统的状态，而变革的原动力往往可以追溯到人的行为和人际关系。 因此，在进行组织发展活动时，必须充分考虑到整个系统的状态及其与外部环境的交互作用和影响，需要运用系统思维，即从整体情境来考虑和计划组织发展的各方面活动，而其中以改革人的行为和人际关系为重点，包括组织结构、工作结构、人事政策，人际关系和社会性因素、领导与监督、信息沟通、群体内动态过程、群体间关系 等等。 一个完善的组织发展规划，需要从各个层次考虑各种变量的情况，使这些变量 得到 平衡，只有这样 ， 才能 充分发 挥 变革理发发展的成效。  在实施组织变革和发展的过程中，人们总结归纳了以下四项基本原则： 第一，必须由组织的管理部门来制定系统的规划与方案； 第二，上述规划必须使组织既能适应当前的环境，又能适应未来环境要求； 第三，这一规划必须预见到知识，技术，态度等因素的改变，以及程序，行为，工作设计和组织设计的改变； 第四，这一规划还必须建立在提高组织的效益和个人的工作绩效的基础上，以促进个人和组织目标的最佳配合。  就其性质而言，组织发展具有以下特征： (1)跨学科性。 以组织行为学的理论和方法为主要知识基础，同时，吸收和运用管理科学和人文社会科学的有关理论和技术。 (2)层次性。 以组织环境中人的行为和人际关系为重点研究对象，分为知觉、态度、个人行为、群体行为、群体间关系、整个组织的行为等层次，以及一些特殊的专项问题（如管理人员的行为、对外谈判行为等）。 (3)情景性。 组织发展研究是对千变万化的环境背景、人的行为与人际关系，因此不可能有通用的最佳模式和标准的最佳技法，它主张根据实际情境采用相适宜的技法和对策，并且有机的加以综合运用。 (4)群众性。 组织发展充分信任和依靠工作对象（员工），相信员工是具有才智和潜力，能够解决自己的问题的，而且也只有他们自己才能解决他们的问题。 组织发展工作者不要试图代替、也无法代替工作对象去解决问题。 组织发展工作者的责任是帮助工作对象更全面、更明确、更实际地了解与分析具体情况，考虑各种处理不同问题的方案，寻找和运用合适的资源，充分挖掘潜力，由员工自己做出转变行为和解决问题的决策。 (5)过程性。 组织发展工作不是研究解决问题的内容，而是研究工作对象分析、处理和解决问题的活动过程；不是直接做 “ 内容 ”的咨询，而是进行 “ 过程 ” 的咨询。 它的基本观点是通过引导、分析、启发，使对象自我认识更加明确，从而找到处理问题的方法和改进的途径。 (6)科学性。 组织发展力求采取严格的科学调查和数据分析，它虽不排斥直觉推测与判断，但强调科学客观的严密论证。 (7)实用性。 组织发展中所采用的理论和技法，均来自实践的总结与提高，具有实用价值。 (8)不成熟性。 组织发展这一学科成立的时间还不够长，加之所面对的问题的复杂性和情境的可变性，学科本身也还处于不断发展的过程之中。  组织发展是一种计划性变革，是一个完整的系统过程。 由此，它又具有以下特点。 (1)组织发展是一个相互作用的过程。 它是一系列相互关联的事件向目标运动的过程；它又是在新的基础上不断提高，实现更新的、长期的变革过程；它还具有有效的反馈与学习机制，随时进行调整与研究解决问题。 (2)组织发展是一种规范性的再教育过程。 组织发展的一个基本假设，就是规范形成了行为，通过再教育，可以使人们抛弃不适应形势变化的旧规范，而建立起包括态度、价值观。