家电企业流通渠道战略转换(编辑修改稿)

家电企业流通渠道战略转换(编辑修改稿)内容摘要：

A 设立专门针对量贩店的销售公司 索尼在 1988 年首先在家电行业设立针 对量贩店的全国性销售公司“索尼网络销售公司”（简称 SNC） 7。 当时设立 SNC的意图主要有 2 点。 即全国化和专门化。 全国化的好处在于：能对价格，物流，订货以及量贩店状况等方面的信息进行集中管理。 对价格信息的集中管理有利于防止价格混乱现象；对物流的集中管理有利于均衡库存，减少缺货和减少过渡库存等现象；对订货信息集中管理有利于使量贩店的订货业务简单化，同时由于订货批量的增大降低缺货率；对量贩店状况的集中管理有利于对量贩店进行比较，有利于通过向量贩店提供信息促进双方协作关系的建立。 专门化的好处在于：有利于持续地积蓄 机能和诀窍，有利于改善向量贩店提供信息的质量，速度和及时性。 为了彻底实现利用这些好处，营业末端的责任体制从按地区划分向按渠道类型划分，按法人类型划分转变。 成立专门担任某个量贩店的营业小组，使得向该量贩店进行定制化服务成为可能。 例如，按量贩店每个店铺的特点设计促销提案，把店铺的状况向量贩店总部的相关责任者汇报等。 B 商物分离体制的确立 索尼作为行业的先驱在 1984 年 7月开始进行商流和物流的分离工作， 1988 年 3月完成（见图 2）。 索尼的做法是废止销售公司的仓库，商品集中于索尼所有的商品管理中心，增大库存商 品的品种。 在销售公司库存的情况下，一般库存商品品种大约在 700～ 1400 之间；集中于商品管理中心统一库存后，库存品种达 3000 多种，基本能满足零售店的立即交货要求。 商物分离的优点在于：（ 1）索尼产品的总库存数量减少。 这是因为把销售公司库存向商品管理中心集约化库存的结果。 （ 2）由于商品运送层次减少了一个层次，同时库存的大型化降低了商品缺货率，因此缩短了产品从物流据点到零售店的交货周期。 （ 3）虽然物流据点与零售店的平均距离增大，需每天配送 1次或 2 次，但是，由于把物流配送活动外包给专门的物流公司，实现了配送商品准 时准点到货。 （ 4）销售公司的营业人员从物流活动中解放出来，专心从事商流活动。 图 2：索尼的物流体制 改革之前 7 成立时员工数为 650 人，为其他类型销售公司的员工总数的 4 分之 1。 8 工厂 物流中心 商品中心 销售公司仓库 零售店 （ 4 家） （ 5 家） （ 125 家 , 品种数 :700～ 1400） 改革之后 工厂 物 流中心 商品中心 零售店 （ 4 家） （ 17 家，品种数： 3000） 资料来源：依据访问调查材料作成。 C 缩短交货周期 索尼不仅缩短销售物流方面的交纳周期，也缩短其他阶段的交纳周期，进一步，在整个交纳周期缩短方面也走在其他企业的前头。 1989 年 1 月在零部件调达物流方面采用牛奶配送型方式，使零部件调达周期大幅缩短 8。 1990 年 2 月，开始正式启动采购生产销售和物流集成系统“ STREAM”。 通过这套系统，采购，生产，销售，物流等多种计划制定工作以在线的方式连接在一起，从零部件采购到向零售店发货的整个周期比原来缩短了 3分之 1。 其中，销售物流的改善成为企业整个交纳周期缩短化过程中的一个组成部分。 这套系统建立目的是为了做到对消费者所需要的产品，以消费者所需要的数量，在消费者所需要的时间提供给消费者。 这就要求中止在单品大量生产大量销售时代所采用的预先生产方式，因为这种预先生产方式即投机性生产方式带来大量的投机性库存存在。 代之以在多品种小批量的生产条件下订货生产方式即延期生产方式，减少库存和做到及时满足 消费者的需要。 在消费者需要多样化和多品种小批量生产条件下，以厂家和销售公司从后面推动的高压型销售方式应该放弃，而应该采取从消费者，零售店为起点的向前拉动的方式构筑流通系统全体的协作伙伴关系，满足消费者需求使消费者满意。 （ 2）松下的渠道战略 松下在渠道战略方面过去一直是领先的，但是，随着非系列店销售实力的上升，现在采取的是跟随者的行动。 同时，采取了与行业其他企业不同的战略行动。 关于松下最近在渠道战略方面特点可归结成以下 6 点。 第 1，最早在行业积极推进使系列零售店效率化工作。 松下在 1980～ 1983 年 开展 CAP－ 10运动， 84～ 88年发展为 SHOP 和松下 SHOP运动， 88年以后，在全国开展 HUMAN SHOP和松下连锁店运动，强化对系列零售店进行选择和培养工作。 例如，在松下连锁店运动中，加盟店在一天的工作程序如表 5所示。 这是松下给系列零售店的日常经营活动进行具体的指导的一个例子。 表 5：松下连锁加盟店的作业程序标准 工作日 星期天 时间 店主 店主夫人 店主 夫人 8： 30 出勤 店内照明，检查商品 出勤 准备零钱，整理票据 基本上与平日一样，傍晚来的顾客多，主要在店铺接客。 8： 45 清洁 店内清洁，检查价格标签，商品标签 8 牛奶配送型方式是在 1987 年导入的零部件运送和半成品运送中的新方法。 由于该方法流程与牛奶配送的方法相似，而称之为牛奶配送型方式。 具体来说，中心工厂用卡车向协力工厂运去零部件 ，然后从协力工厂运回半成品。 索尼的其中一个工厂采用这种方法使生产周期从 30 天缩短为 7 天。 9 9： 00 开店，朝礼 做体操，检查衣着，朗诵接客用语，经营方针，公司使命 业务联络，进度调整，报告销售实绩，确认前日没有确认的事务 9： 15 访问，销售工具检查整理 访问计划 （顾客服务程序业务访问） 播放音乐，放置广告，商品存列 一周的销售业绩统计分析，顾客生日访问 商谈访问以及服务访问（尽量在店铺接客） 9： 30 顾客服务程序业务访问 （顾客生日和顾客夫人生日访问） 写价格标签， POP 广告，给潜在顾客写信等 12： 00 中饭，休息，交换信息 13： 00 与松下连锁担当交换信息 13： 15 业务访问准备 业务检查 确认本日约定配送的商品的配送情况 确认本日修理，紧急修理的情况 13： 30 业务访问（收款，送货，修理） 14： 30 （约定事务） 15： 00 16： 30 回店，报告依赖事项 16： 45 配送，本日未配送部分集中配送 （星期 6 店主在店铺） 18： 00 紧急修理配送，跟踪优良潜在顾客 确认本日销售数量和出入库情况 19： 00 回店，店内接 客 整理作成票据契约书等文件 20： 00 日报作成，整理票据，作成商品进货单 本日的销售额，结算柜台帐目，作成营业日报 20： 00 闭店 检查电路，检查商品开关情况，检查门窗，检查防火情况，关灯闭店 检查商品品种，不足的商品用传真订货，日报等报告书用传真发出， 20： 30 准备第 2 天的事情 准备第 2 天的事情 资料来源：《家电商务》， 1990 年 1 月。 表 6：各个企业物流费用对销售额的比率（％） 企业名 1985 1986 1987 1988 1989 松下电器产业 松下电工 松下精工 松下冷机 松下寿电子产业 九州松下电器 松下通信工业 索尼 夏 普 三菱 日立 东芝 三洋 资料来源：《日经物流》特别版第 1 号。 第 2，在与专门量贩店争夺流通支配权的过程中，松下比其他家电企业的对决姿态要鲜明。 例如，回避量贩店提出的缩小二重价格的要求。 但是，在松下新设立的销售公司 LEC(life electronics corporation)内建立了以渠道类别划分的营业体制，开始对量贩店进行销售支援活动。 第 3，与其他家电企业不同，到现在为止，仍然正式拒绝与折扣店进行交易。 公平贸易委员会针对松下的渠道政策要求松下转换渠道政策，采用开放性的渠道政策，力图迫使松下修正不与折扣店进行交易的政策。 第 4，如同表 3 所示，与销售公司的统合相当迟。 原因是松下的销售公司下属有许多系 10 列零售店，这使得销售公司具有很大的地域性。 松下不得不重视这种地域性。 同时各地销售公司对于统合也有一种抵制感。 第 5，在维持商流和物流一致的同时 ，把配送业务从销售公司中分离出来进行商流和配送分离。 保持销售公司库存的原因有 2点：一是销售公司的抵制；二是系列零售店强烈要求1 天配送 2 回（由于系列零售店间距离分散，一天配送 2 回使得物流的集约化变得困难）。 但是，这使得松下集团的物流成本偏高（表 6 所示）。 从而，松下在维持销售公司库存的同时把物流据点从 150 个减少到 90个。 进一步，以 LEC 的设立为契机，推进销售公司的统合，与此同时推进物流据点的集约化。 将来，有可能采取商流和物流完全分离的政策。 第 6，销售公司与系列零售店之间的信息网络化走在前面，但是，在从采购开 始到生产销售配送为止的整个过程的在线网络化落在后头。 1990 年松下才开始建立 MTM 系统（ Matsushita marketoriented total management system）。 下面从时间滞后性角度来分析造成松下在流通战略上与其它企业出现差异的因素。 （ 3）时间滞后性因素 把索尼和松下的渠道战略相比较，时间滞后性存在的领域有： ① 对量贩店的支援和协作 ② 销售公司的统合 ③ 商流物流分离 ④ 整个交纳周期的缩短 然而，为什么会发生这些时间滞后性呢。 第 1，由于有业务来往的零售店，特别是系列零售店的数目不同。 索尼的系列零售店为3 千家，而松下的系列零售店有 2 万 5 千家。 所以，松下把重点放在对系列零售店的支援上，在对量贩店支援方面投入的资源就显得不足了。 但是，在量贩店在家电销售中的重要性越来越高的情况下，有必要把一定的资源投入到对量贩店的销售支援上来。 因此，松下以积蓄的对系列店支援的经验和诀窍为武器，开始着手进行系列店的连锁化和向量贩店提供零售业务支援。 第 2，企业与销售公司的决策共同化的程度不同。 松下的系列销售公司中许多是通过参股，派遣职员等形式从地区独立的批发商发展而来的，因此这些销售公司在决策方面有一定的自主 性。 从而，由于销售公司的。