mba管理学教学案例(编辑修改稿)

mba管理学教学案例(编辑修改稿)内容摘要：

重要举措。 委员会将由来自不同部门的领导、技术人员和专家学者组成，便于加大企业对投资和研发工作的领导力度。 同时还将针对具体工作成立专门委员会与工作小组，确保重点工作快速推进，协调一致。 建立这种工作机制虽然着眼点并不是为了进行组织学习，但却会在客观上产生这种效果。 分析： 它是委员会制吗。 【 案例 】 巴恩斯医院 10 月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。 从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。 5 分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。 戴维斯博士，我再也干不下去了， 她开始申述： 我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。 我怎么能干得了这工作呢。 我有两个上司，每个人都 有不同的要求，都要求优先处理。 要知道，我只是一个凡人。 我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。 让我来举个例子吧。 请相信我，这是一件平平常常的事。 像这样的事情，每天都在发生。 昨天早上 7： 45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。 她告诉我，她上午 10 点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。 我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。 30 分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。 我告诉她雷诺 兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。 我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。 你猜，乔伊斯说什么。 她叫我立即让这些护士回到产科部。 她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了。 我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。 一家医院就只能这样运作吗。 分析： 这家医院的组织结构是怎样的。 有人越权行事了吗。 这个案例中，发现了什么问题。 【 案例 】 授权的障碍 B 公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担任公司 的总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生全权处理。 由于得到授权，刘先生便结合公司的特点和实际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变革，将公司原先的品牌经营模式转变为 OEM（贴牌生产）服务模式，并提出了颇具创新意识的 OEM 改进方式，变被动的 OEM 服务为主动的 OEM服务，得到众多客户的认同与支持。 然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时，他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽然李老板总是客客气气地对其进行鼓励，但刘先生的内心里却非常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。 分析： 李老板在授权上的主要障碍是什么。 这种障碍产生的原因可能是什么。 你有什么好的建议。 【 案例 】 考核不会让你吃惊 北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（ Behaviors），另一个是绩效目标（ Performance/Oute）。 每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。 以前北电是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时（ ongoing）的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自 己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。 所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。 除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价，这就是 360度考核。 对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶（ surprise）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。 【 案例 】 看球赛引起的风波 东风机械厂发生了这样一件事。 金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。 一个星期六晚上，车间主任去查岗。 发现上二班的年轻人几乎都不在岗位。 据了解，他们都去看电视现场转播的足球比赛去了。 车间主任气坏了，在星期一的车间大会上，他一口气点了 IO 几个人的名。 没想到他的话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的青年，他们不服气的异口同声地说：‚主任，你调查了没有，我们并没有 影响生产任务，而且……‛主任没等几个青年把话说完，严厉地警告说：‚我不管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电视，扣发当月的奖金。 ‛ 谁知，就在宣布‚禁令‛的那个星期的周末晚上，车间主弟去查岗时又发现，上二班的10 名青年中竟有 6 名不在岗。 主任气得直跺脚，质问当班的班长是怎么回事，班长无可奈何地从工作袋中掏出三张病假条和三张调休条，说：，‚昨天都好好的，今天一上班都送来了‛。 说着，班长瞅了瞅了瞅大口大口吸烟的车间主任，然后朝围上来的工人挤了挤眼儿，凑到主任身边讨了根烟，边吸边劝道：‚主任，说真个的，其实我 也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要灵活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两全其美吗。 上个星期五的二班，据我了解，他们为了看电视，星期五就把活提前干完了，您也不……‛车间主任没等班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去。 剩下在场的 IO 几个人，你看看我，我看看你，都在议论着这回该有好戏看了。 请思考如何处理这件事。 在学完有关管理论后，将进行案例分析。 在刻下要做好准备。 【 案例 】 华东输油管理的激励方式 华东输油管理局有 8000 多名职工， 1 万余名职工家属 ，管理着沧临、濮临和鲁宁三条输油管线，担负着华北、胜利、中原三大油田生产原油的输送任务。 这样一条地下大动脉，在我国经济建设中有着重要的战略意义。 但在管线建成投产后的一段时间内，出现了职工不安心在泵站工作、劳动纪律松懈等问题。 基层单位的领导常常花费很大气力做思想工作而收效并不大。 通过调查、分析，找出了问题的原因。 从客观原因上看，输油生产有着与其他企业不同的点多、线长和分散等特点，四个输油公司和 20 多个输油泵站， 70%以上建在远离城镇的乡村。 正是这种特殊性，给生产第一线的职工带来了一系列困难，如购粮买菜、子女 上学、幼儿入托、家属就业、食堂伙食花样少和质量差，以及业余文化生活单调等等。 从主观原因上看，一些单位的领导片面的强调 先生产，后生活 甚至把生活后勤工作和生产对立起来，这样，就形成了落后的生活后勤和广大职工、家属生活方面的需要不能相适应的矛盾，并逐渐上升为影响职工思想情绪、影响生产的主要矛盾。 例如在几个问题比较突出的泵站，有 20%以上的职工向领导提出请调报告；有的由于食堂办的差， 50 多个职工竟有 30 多个煤油炉，做小锅的人数远远超过了在食堂就餐的人数；有的由于吃菜困难，职工中脱岗买菜的现象时有发生；有的为了买 一斤盐、一支牙膏也要跑几里路。 分析： 如何调动员工分工的积极性。 【 案例 】 用洋葱替代胡萝卜的尴尬。 一家制药业的巨无霸刚刚获得了一项评审极其严格的质量产品奖。 广大的员工废寝忘食，牺牲了个人的正常的生活，通过半年多的努力，最终赢得了这个奖项。 当宣读获得这个奖项的人员及公司的名称的时候，大家都兴奋不已。 公司领导很快就召集全体员工开庆祝会。 这之前他们先召开了会议，会议并没有宣布嘉奖事宜。 然后，他们把员工召集到自助餐厅开庆祝会，由总裁表达对每位员工的感谢，宣布这个奖项对公司的意义。 他总结性的说到：‚ 为了庆祝这次巨大的成功，大家都会得到一份很有意义的礼物。 ‛ 此时，从后面传来一句：‚现在就发吧。 ‛ 大家都笑了，那时大家的心情就像过节一样。 CEO 点了点头，示意公关部经理揭开了罩在神秘礼物上的帷幕。 啊。 竟是由无数 塑料杯子 搭建起的金字塔造型。 会场上先是死一般的寂静，接着爆发出震耳欲聋的喊声。 员工们几乎被这个场面所震晕，就像他们看到的是一个巨大的发了霉的圣诞水果蛋糕一样。 后来，大家排着队，陆续领走自己的杯子。 在员工摇着头，苦笑着领走奖品时，可怜的CEO 好像只剩下最后一点呼吸了。 其他员工的表情也让他心凉。 随后 的几个星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲讽和挖苦的）质量的象征品了。 点评： 我们必须承认，及时公开地召集庆功仪式的创意是好的，通过演讲来赏识和激励员工的努力也是成功的，准备具有纪念意义的奖品的初衷也是无可厚非的，但比起几个月中员工们的投入，尽心和卓越的工作表现和取得的佳绩而言，最终实施的结果确实令人遗憾。 启示： 这个事例的启示就是：要想达到预期的效果，奖品的价值需要和员工的努力以及所带来的效益成正比，要能够成为真正体现出员工价值的激励象征。 记住：这份回报应该是有形的和实在的，并且具有纪念意义。 胡萝卜的管 理文化，必须有着表彰鼓励个性需求的内涵。 用洋葱类的替代品掩饰没有胡萝卜的尴尬，只会给员工留下食之无味的不良口感，使所谓的奖励变得没有意义，甚至起到适得其反的作用。 【 案例 】 结合前面的案例进一步讨论分析 通过分析知道，广大基层职工对搞好生活后勤工作，解除后顾之忧的需要是当时的主导需要。 华东输油管例局着重把握住职工及其家属主导需求的满足，采取一系列措施，要求个各单位必须把职工的生活后勤工作纳入议事日程；利用各泵站站内的空闲土地发展蔬菜生产，解决职工吃菜难的问题；选送了几批炊事员外出进行 技术培训，提高烹调技术水平；选送了一批具有高中、初中文化水平，有一定特长的青年职工到师范学校培训，充实教师队伍，为各幼儿园、托儿所配备了必须的教具、玩具和用品，解决了入托难的问题；组织各单位的职工家属兴办集体福利是事业，为职工生活提供方便；积极联系生活物资送货到基层；各单位积极进行绿化，为职工创造优美、舒适的工作、学习和生活环境。 同时还积极丰富基层的文化生活，逐步解决基层业余文化生活单调、枯燥的问题。 通过这一系列措施的落实，原来存在的问题陆续的得到不同程度的解决，从而调动了职工的积极性，促进了工作，保证了生 产。 分析： 请你根据需要和激励理论分析华东输油管理局的行为。 【 案例 】 斯通先生是如何激励员工的。 1980 年 1 月，在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面，一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人，正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士。 但是，护士却严守规章制度毫不退让。 这位真是 “有眼不识泰山 ”，她怎么也不会想到，这位衣着朴素的老者，竟是通用电气公司总裁，一位曾被公认为世界电气业权威杂志 ——美国《电信》月刊选为 “世界最佳经营家 ”的世界企业巨子斯通先生。 护士也根本无 从知晓，斯通探望的女士，并非斯铜的家人，而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。 哈桑后来知道了这件事，感激不已，每天工作达 16 小时，为的是以此报答斯通的关怀，加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。 正是这种有效的感情激励管理，使得通用电气公司事业蒸蒸日上 【 案例 】 赵副厂长该怎么办 赵林德是某汽车零件制造厂的副厂长，分管生产。 一个月前，他为了搞好生产，掌握第一手资料，就到第一车间甲班去蹲点调查。 一个星期后，他发现工人劳动积极不高，主要原因是奖金太低，所以每天产量多的工人生产二十几只零件，少的 生产十几只零件 . 赵林德和厂长等负责人商量后，决定搞个定额奖励试点，每天每人以生产 20 只零件为标准，超过 20 只零件后，每生产一只零件奖励 元。 这样，全班二十三个人都超额完成任务，最少的每天生产 29 只零件，最多的每天生产 42 只零件，这样一来，工人的奖金额大大超过了工资，使其他班、其他车间的工人十分不满。 现在又修改了奖励标准，每天超过 30 只零件后，每生产一只零件奖励 元，这样一来，全班平均生产每天只维护在 33 只左右，最多的人不超过 35 只，赵林德观察后发现，工人并没有全力生产，离下班还有一个半小时左右， 只要 30 只任务已完成了，他们就开始休息了。 他不知道如何进一步来调动工人的积极性了。 分析： 赵林德在激励员工时有哪些不妥之处，该如何改正。 【 案例 】 张经理的沟通经 验 某公司张经理在实践中深深体会到，只有运用各种现代科学的管理手段，充分与员工沟通，才能调动员工的积极性，才能使企业充满活力，在竞争中利于不败之地 首先，张经理直接与员工沟通，避免中间环节。 他告诉员工自己的电子信箱，要求员工尤其是外地员工大胆反映实际问题，积极参与企业管理，多提建议和意见。 经理本人则每天上班时先认真阅读来信，并 进行处理。 其次，为了建立与员工的沟通体制，公司又建立了经理公开见面会制度，定期召开，也可因重大事情临时召开，参加会议的员工时员工代表、特邀代表和自愿参加的员工代表。 每次会议前 ,员工代表都广泛征求群众意见，提交经理公开见面会上解答。 1998 年 12 月，调资晋级和分房两项工作刚开始时，员工中议论较多。 公司及时召开了会议，厂长就调资和分房的原则、方法和步骤等做了解答，使部分员工的疑虑得以澄清和消除，保证了这两项工作的顺利进行。 请你分析张经理与员工在沟通方式上所做的选择，这些方式有何特点。 沟通的主要内。