ge的人才机器：ceo的制造(编辑修改稿)

ge的人才机器：ceo的制造(编辑修改稿)内容摘要：

业技术。 他为大幅度增长带来了生命和活力。 Immelt 的风格是吸引和鼓励周围的人，即使他们并不属于他的直接汇报范围。 例如，在制定技术战略时，他引起了 GE企业研发中心主管 Lonnie Edelheit的兴 趣。 “不久，有关医疗系统公司接管研发中心的玩笑话开始流传开。 ” Conaty说：“ Jeff掌握的资源的确超过了应有的份额，但是他让他们全神贯注、为事业而自豪。 他们也喜欢这样。 ” 对于在医疗信息技术中建立重要新平台的战略， Immelt 知道不仅能够就此建立起新业务，还能够开发出他自己的管理等级和领导团队。 1999 年， Welch告诉 Immelt 有一位极具潜力的年轻哈佛 MBA，名叫 Greg Lucier，他在经营 GE Harris铁路电子公司的第一个综合管理任务时不太顺利。 Welch始终关注着他，相信他能够东山再起。 Immelt立刻看到 Lucier的战略眼光和客户导向能够完美配合他正试图建立起的医疗信息技术业务。 “ Greg 是自信独立的思考者。 ” Immelt 说：“他还需要改进的地方是如何实施自己的创意，开发出作为团队参与者的技能。 ”在之后的三年中， Lucier将 GEMS的新 IT 业务销售额提高了一倍以上，达到 18亿美元。 正如 Dammerman、 Hiner和 Welch等人在职业生涯的不同阶段对他进行了指导， Immelt也为无数员工提供了机会和帮助，尤其是他认为才能尚未开发或能力尚未完全利用的人。 比如，他始终关注着 Dow Wilson，这位安静但广受尊重的经理曾经在塑料事业部中为他工作。 Immelt相信他具备巨大的潜力，因此邀请他加入 GEMS，担任全球 CT 扫描仪部门的总经理。 在之后的三年中，这位上司满意地看到 Wilson在 GEMS的三项大型全球业务中获得成功。 “ Dow几乎是 Greg的对立面。 ” Immelt思考着：“他是在执行中能够实现卓越表现的团队参与者。 而他需要培养的是如何更好地让员工承担责任，同时开发他本身的自信心。 ” 2020年 7月，他成为公司的高级职员，接替 Lucier担任 GEMS庞大而成功的医疗 IT 业务总裁。 四 年内，在 Immelt的领导下， GEMS的销售收入增长了一倍，达到 84亿美元，同时净收入也从 1997年的 4亿美元上升到了 2020年的。 但是在 Welch的眼中， Immelt并不仅仅延伸了发展业务的边界；他为机构带来了新的活力，确保可持续增长。 正如 Welch所说的：“当 Jeff 接管医疗系统营运部门时，他带来了阳光。 ”越来越明确的是， Immelt是 CEO继任赛中的领先者之一，而 Welch和 GE董事会已经对这个问题思考了多年。 继任程序 从 1994年开始，在每年 12月的董事会会议中， Welch会根据 大量手写笔记对继任审核进行年度汇报。 同时，董事们将对紧急情况下的一位直接继任者达成一致。 Welch的初步候选人名单包括所有当时担任职务的业务主管、几位企业高级职员以及约 12 位“年轻热点”—— 这一类中就包括 Immelt。 作为 GE的惯例，将不考虑外部候选人。 由于 Welch感到 GE的新 CEO应该需要至少 10年的任期才能在工作中继续学习，并且将机构改造成全新的前景，因此他特别关注年轻的新生力量。 在培养和测试这些主要竞争者时， Welch有意将 GE的几项业务作为试验场。 面对着镜烈的竞争和长期高度工会化的劳动力团队， 家用电器和照明事业部始终被作为开发管理人员营运技能的地点。 运输系统、能源系统和飞机引擎事业部加强了候选人们通过资本开支周期进行管理的能力。 而他们在塑料和医疗系统事业部的表现则用来评估候选人们利用技术发展、收购和全球化的能力。 1997年，随着 Welch临近退休， GE董事会开始定期访问各地机构，表面上是为了更好地了解业务，但是实质上是为了对候选人们留下直接印象。 Welch并没有将这类访问的日程表交给这些业务主管，因此，董事会可以通过候选人如何处理这些访问，看到他的本来风格和方式。 到 2020年，这个范围缩小到 了三个人身上 —— Jim McNerney、 Bob Nardelli和 Immelt。 当这三位高级主管的业务分别指定了继任者时，这些预测似乎得到了确认。 2020年 10月，董事会就这三位已经宣布的决赛选手进行了讨论。 由于始终超越期望，扩大任务的疆界，同时符合 GE的价值观， Immelt是最明显的选择，经过几次会议后，董事会一致通过任命他为 CEO继承人。 2020年感恩节后的第一个星期五， Welch打电话将这个消息告诉了 Immelt，邀请他在位于棕榈滩的家中参加低调而私人的庆祝晚宴。 星期天， Welch飞往辛西纳提和 奥尔巴尼，将 Immelt被选中的消息告诉 McNerney和 Nardelli。 然后，星期一上午，他和 Immelt在纽约参加 NBC的一个电视节目，公开介绍他为 GE CEO的继任者。 即将到来的决定完全没有泄漏风声。 新掌门人： Jeff Immelt， CEO Immelt将 2020年 9月 10日 —— 他担任 CEO的第一天 —— 称为他在这个职位的第一年中“唯一的一天好日子”。 GE 正春风得意，股票交易价格达到 美元。 它连续第三年被《金融时报》排名为“全球最受尊敬的企业”，被《财富》杂志排名为“美国最受敬仰的企业 ”。 所有这些都在 9月 11 日星期二发生了改变，那一天有两架飞机撞上了纽约的世贸中心。 GE立即做出了响应，捐献出 1千万美元用作灾难牺牲者的抚恤金。 但是变化后的商业环境对 GE 的几项业务进行了连续打击，尤其是保险和飞机引擎业务。 几个月之后， Tyco公司的 CEO被提起指控，他曾经宣称建立起了“第二个 GE”，这个事件造成人们对 GE的商业模式以及报告的透明度发生了怀疑。 此外， GE股票的几位大股东要求出售股份，以便筹集现金，弥补因纳斯达克投机失败以及安然和 World等与欺诈有关的破产事件而造成的其它投资失败。 在 911悲剧 1 周年时， GE 的股票交易价格为 美元，在这一年中从未接近过其在 2020年的水平。 （ GE 股票业绩见附录 11。 ） Immelt的当务之急：利用人力资本继续发展 尽管存在着经济不景气、 911后的政治环境与深受打击的金融市场， Inmelt仍然决心让GE不断发展。 他阐明的目标是至少每年提高 10%的收入，总资本收益达到 20%以上 —— 对于一家价值 1300 亿美元、拥有多种业务的国际企业来说，这是个雄心勃勃的目标。 他的发展战略以五项基本要素为基础：技术领导力、服务加速度、持久的客户关系、资源再分配和全球 化。 但是 Immelt 知道，要实施这些计划，不仅需要出色的战略分析，还要辨认、开发和配置正确的员工来推动这些努力。 Immelt 将 40%左右的事件专门用于员工问题，他认识到公司已经开发完全的员工制度也许是最强大的实施工具。 “我正在考虑的每个计划都立即转化为招聘、 Crotonville和 C会议。 ”他说：“当你踩下油门时，车子就会前进。 ” 他决心推动战略优先顺序的这些关键人力资源实践包括：  为了支持对技术领导力的强调， Immelt开始将技术技能作为 C会议审核中的一个关键组织发展要求。 在 GE的所有工业业务中， C会议的议程将一整天的时间用来审核这项业务的工程渠道、工程职能部门的组织结构以及对工程人才的潜力评估。 （ 2020 年 C 会议议程见附录 12。 ） Immelt 担心以技术为导向的管理人员在 GE 的高层管理人员等级中人数不足，为了对这种担忧做出响应， C会议审核开始将更多工程师带入 GE的高级管理人员队伍。 此外， Immelt采取了明显的行动，任命两位关键的技术专家担任公司的高级职员。  为了促进对服务加速度的强调， Immelt打开了新的沟通渠道，让不同业务部门或地理位置的员工能够相互接触，创办论坛，让具有共同兴趣的团体聚集在一起。 例如，他召集了季度会议，将 GE最大几项业务中服务营运部门的主管与来自全球研究中心的专家聚集在一起，分享他们的最佳服务计划。 通过 Immelt 的推动和鼓励，他们开始跨越各自的业务，交流以服务为基础的想法，例如远程诊断、长期服务合约以及客户升级等。  由于他对持久客户关系的价值坚信不移，在 2020年 1月设定目标的 Boca会议中，Immelt向 600位高级管理人员介绍了新的价值卡，而“客户热情”是上面的第一项（见附录 13）。 为了让更多第一线的管理人员直接与客户联系起来，在 C 会议的后续会议中，他要求企业领导层将担任业 务开发职位的人才转移到销售和营销领域中去。 他还审核了每个 GE业务部门中高级营销主管的职位，通过对 GE来说不同寻常的做法，如果内部无法找到合适的人选，他从外部招聘高级人才。 最终， Immelt任命领导团队中经验丰富、广受尊重的 Beth Comstock担任首席营销官的新职务，要求她担任推动 GE 全公司营销影响力的任务。  Immelt 还进行关键的人事调动，从而推动全球化战略。 接任三个月后，新任 CEO任命 Ferdinando Beccalli担任公司 GE欧洲公司的第一任 CEO，要求他负责起各不相同的业务集团。 Beccalli 的当务之急是开发公司内部文化，通过被《财富》杂志称为“将这个大陆上的一系列二级收购融合成广泛但浅层的影响力”的过程，将大部分在 20世纪 90年代累积的企业团结起来。 之后，作为“ 5x5中国视野”（到 2020年之前，达到 50亿美元的营业收入和 50亿美元的外包业务）的一部分，他任命了新的中国总裁兼 CEO，确保公司在中国的大量基础设施投资项目中能够像“一个GE”一样协作。 为了帮助开发中国地区的管理层和领导层， Crotonville开始不仅为提供 GE迅速增长的员工基础提供课程，还为重要的中国客户提供课程。 BMC课程包括几位 GE最聪明、最有前途的管理人员，被优先派往中国和欧洲市场，执行项目，提供分析，提供建议。  最后，通过告诉业务主管他希望在以人力资本（技能与专业知识）为主的业务中进行投资，而不是以物质资本为主（工厂与设备）， Immelt实施了重新思考资源再分配的计划。 他要求他们便认出几个具备这些特征的新发展平台，每一个都应具有在今后数年内产生 10 亿美元营运利润的潜力。 这些业务主管确定了 6 个发展平台 —— 医疗信息技术、水技术和服务、石油与天然气技术、保安与传感器、西班牙语广播和消费金融，每一项都能利用 GE以人力资本为 基础的技术资源、服务能力与全球客户关系。 Immelt说：“我最重要的任务是吸引有才能的、能够有效合作的忠实员工，并且用以绩效、团队精神和信誉的企业文化来支持他们。 ” 2020年的人才及其：维修、调整还是彻底大修。 2020年初， Immelt思索着自己第一年担任 CEO的经历。 形势很艰巨，不仅对他是这样，对整个机构来说也是如此。 GE电力和其它周期性业务部门已经宣布了大规模财源，安然事件后对大公司的幻想破灭让 GE的形象变得暗淡，而过去四五年中向员工发放的认购权付诸东流。 连同经济萧条时期的不安感， Immelt 观察到每次 C 会议审核的员工调查都表明，这些都对 GE的机构和员工产生了负面影响。 然而，到目前为止， GE最宝贵（因此也是最容易“被盗取”）的员工流动率还是很低。 例如，在最高级的 600位管理人员中，即使在 Immelt第一年担任 CEO的艰难时期，自愿离职的人数也不到 3%。 在机构下层，流动率也低于美国工业企业的平均比例。 但是 Immelt意识到，在经济不景气的情况下，常常会发生这样的情形；他希望确保 GE员工不仅能保持忠诚，还能在情况开始好转时积极行动。 在思索可以采取哪些行动时，有几项 HR政策和实践引起了他的注意。 GE人才机器的某些部分是应该进行调整，还是应该彻底大修。 活力曲线 GE 公司以评分为基础的活力曲线始终是其 HR实践中最有争议的要素之一，即便对外界人士来说也是如此。 但是在 GE内部，长期员工报告说，即使在 Welch尚未推出更正式的程序之前，他们就已经开始评定等级，因此对它评价很高。 事实上，他们把它看作是以精英管理为基础的企业文化的一部分。 当被问到为什么许多其他公司在实施绩效管理中遇到了困难时， Immelt回答说： 除非你决心采用整个制度，否则是没有用的。 我们提供反馈，我们辅导，我们在培训上投资 —— 我们有明 确的绩效目标。 员工知道自己的位置；他们知道我们将帮助他们实现最好的表现；而且他们也同意自己的年度目标。 如果所有这些无法同时实现，那么这个制度就没有效果 —— 尤其在员工不知道目标在哪里时。