swot模型的简介(编辑修改稿)

swot模型的简介(编辑修改稿)内容摘要：

具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。 资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。 评价企业资源的核心竞争力主要有以下几点： SWOT 模型的分析和改进 8 1） 资源的可替代程度，一项资源的模仿成本和难度越大，它 的潜在竞争价值就越大。 2） 资源的持久性。 资源持续的时间越长，其价值越大。 3） 资源的保值程度。 在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。 4） 竞争对手对此项资源的替代威胁。 当然， SWOT 模型不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（ 1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（ 2）如何建立公司的未来资源。 4 第五 章 SWOT 的局限 SWOT 模型 重要优点 是 分析直观、使用简单。 即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。 但是，正是这 种 先天的优势 ，使得 SWOT 不可避免地带有精度不够的缺陷。 例如 SWOT 模型采用了定性分析法 ，通过罗列 出企业的优势、劣势、机会、威胁，呈现出一种模糊的竞争态势。 以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观 性。 所以，在使用 SWOT 模型进行企业态势分析和战略指导时 要尽量 真实 、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补 SWOT定性分析的不足， 提高模型的分析的准确程度。 SWOT对企业制定长期战略提供参考存在缺陷。 企业长期战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和发展而进行他的总体性计划，它是企业战 略思想的集中体现，是制定规划的基础。 长期经营战略的特点 1） 全局性：以企业全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。 2） 长远性：即是企业抹去长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时间（ 5年以上）如何生存和发展的统盘筹划。 3） 抗争行：在激烈的竞争中如何于竞争对手抗衡的行动方案，同时也是应对这些来自多方面挑战的行动方案。 4） 纲领性：是企业长远的发展目标、发展重点，发展方向，前进的道路，以及所采取的基本行动方针，重大措施的基本步骤的规定。 5 综上所述，企业战略特点的制定有一下几方面的特点 第一：其决策对象是复杂的，难以 把握结构，并且是没有先例的，没有经验可 4 [1] 5 [3] 上海理工大学本科毕业 (设计 )论文 9 循 第二：其面对的问题是突发性的，难以预料，所依靠的是来自外部的关于未来变化的很少的资料。 第三：决策的内容关系到企业的前途。 第四：评价困难，难以标准化。 企业在制定长期战略的制定所必需考虑的三方面是 1） 企业所要达到的目的 2） 目标市场。 3） 企业的核心竞争力 正因为如此战略规划的步骤如下所示 1) 规定企业使命 2) 制定出知道企业去建立目标、选择和实施战略的方针 3) 建立实现企业使命的长期目标和短期目标 4) 决定用以实现企业目标的战略 而从以上四点来看： 首先， SWOT 模型是一种态势分 析，于企业制定长期战略规划的步骤当中的第一点并没有指导作用。 其次，由于传统的 SWOT 模型本身不能对长期（ 5 年以上）作出定量分析，所以不能对 “选择实现长期战略目标的策略”起到参考作用。 第三，企业长期战略中的优势，劣势，是相互转化和变化的，在以 5 年以上的时间为范围，一切的短期态势都有可能发生变化，因此难以为企业选择长期战略提供有效的参考。 SWOT 的隐含假定的局限性 战略决策需要信息， SWOT 分析对战略决策需要的信息做了两个区分：内外区分，即关于企业自身的信息和关于企业所处环境的信息；利害区分， 即对企业有利的企业内部优势（ S）、外部机会（ O）和对企业有害的内部劣势（ W）和外部威胁（ T）。 毫无疑问，这种分类大大明晰和简化了企业制定战略时需要掌握的信息，然而这也是招致了 SWOT 缺陷的隐含假定。 内外区分的假定 SWOT 模型的分析和改进 10 在 SWOT 分析中通常认 为，机会和威胁只存在于外部 环境中，优势与劣势只存在于内部环境中。 如下表： 6表 TCL 集团通路销售 SWOT 分析 优势 劣势 完善的行销通路网 较高的知名度 快速的产业分销能力 集团 背景影响公司的独立性 对通路终端零售点掌控能力不足 公司运营费用高，管理难度 大 机遇 威胁 国内家电通路的整合给 TCL 带来成长契机 竞争对手实力还不是很强 消费者的消费模式改变 消费者的消费模式改变 与现有关键性零组件供应商合作关系并不稳固 市场竞争日趋激烈 关键技术自主性低，成为产业升级瓶颈 加入 WTO 面临国际产业的挑战 然而事实上优势和劣势可以出现在企业外部，机会和威胁也可以出现在企业内部。 企业的发展机会往往存在于企业内部，企业内部剩余的生产性（ productive）资源是企业得以成长的重要机会。 更为重要的是很多时候企业内外难以分割，企业的能力嵌套在相互依赖的网络中，这个 网络中的相互依赖既存在于企业内部，也体现在企业与环境之间。 正如组织资产对战略行动的支持一样，环境中的主体对企业支持的意愿也是组织能力的一部分。 Barney 认为分析环境通常不能得到超额收益，如果因此而得到超额收益，也是运气，因为分析环境的方法和信息是公开的，任何企业都可以得到，只有分析企业执行产品市场战略的独特资产，例如专有技术，才可能获得超额收益。 由此可以看出内外区分假定的局限在于企业内外部分区分的可操作性不强，有很多因素不能单单以内外来区分， 笔者认为企业的外部变 化导致企业优势的改变，这也从另一个方面表明企业内外联系的紧密性， 换句话说，内外环境的分割只是分析的便利，而不是企业的实际。 利害区分假定的局限 对优势和劣势的判断其实是一个复杂的测量问题。 从测量的角度看，对企业内外条件的测量往往会表现为一个连续体，优势和劣势的相对性和程度性要求使 6资料来源：拓展产业研究所 上海理工大学本科毕业 (设计 )论文 11 用 SWOT 分析采用合适的测量标准，这比泾渭分明的优劣区分对企业实际有着更加客观的把握。 例如： 台湾 IC 设计服务业 SWOT 分析 优势 劣势 半导体产业链完整 与晶体代工关系密切 全球第二大设计基地 产品应用灵活，整合力佳 缺乏规格制定的能力 台湾以 ASSP IC 设计为主 台湾缺乏软件开发环境 机遇 威胁 台湾计划 IP MALL 的成立 中国市场提供规格制定的可能 国际 IP 大厂授权的机会 中国市场未成熟，投入风险高 国外 IDM 设计服务对中国市场的投入 在上例中，半导体产业链完整对台湾而言是一个优势，但是如果和美国相比较，它在这方面的优势是否还能够称为优势。 另外，与晶体代工关系密切是否是优势，如果晶体代工产生了一个替代品的威胁，那么它的优势将转化成一个威胁。 静态分析的局限性 SWOT 分析通常是在某一固 定的时间对行业内的竞争状况进行描述，然后进行优势、劣势、威胁和机会的分析，从而形成四种内外匹配的战略，即 SO战略：依靠内部优势，利用外部机会； ST战略：利用内部优势，回避外部威胁； WO 战略：利用外部机会，克服内部弱点； WT 战略：减少内部弱点，回避外部威胁。 一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。 所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。 SWOT 模型很难将几个复杂的情况表现出来 在企业所处的行业环境中，如果一项资源对于所处行业的企业来说使至关重要的，那么在企业的 SWOT 模型的就应该有对该项资源的优劣评定，但是如果有4 家企业，都不同程度的拥有该项资源那么如何在模型中反映出每家企业的优劣呢。 举例： UPS 联邦快递 中外运敦豪 中国航空邮政四家企业在中国市场竞争，SWOT 模型的分析和改进 12 在邮递行业的尤其是快递行业飞机拥有量是的关键和根本，那么 UPS 拥有飞机 580架 ，联邦快递有飞机 643 架，中外运敦豪拥有飞机 420 架，而中国航空邮政拥有飞机不到 50 架。 但是在竞争环 境中，中国航空邮政在中国处于垄断状态，具有成本不高，价格低廉和政府补贴等巨大优势。 那么在 4 家公司共同竞争中国市场的情况中，中外运敦豪在飞机的数量拥有方面到底是优势呢还是劣势呢。 在中国市场与中国航空邮政展开竞争是否具有优势呢。 ，同样的对于联邦快递而言，拥有最多飞机数量的联邦快递公司在中国市场，到底有多少的领先程度。 这在 SWOT模型中根本不能直观表现出来。 SWOT 模型难于将已知的优劣情况量化处理。 影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点： （ 1）建立优势的周期 （ 2）优势的领先程度 （ 3）竞争对手做出有力反应所需要的时间 如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。 但是 SWOT 模型中难以将已知的优劣情况量化处理，不能得到以上竞争优势的标准的数量值。 SWOT 模型的 分析方法受到目的和条件的限制，基本上是以静态的 ， 同质化的比较。 企业在发展中总会形成可控因素和不可控因素及二者的转换，为此就使 SWOT分析的方法受到挑战。 另外，从模型产生的背景而言 ,SWOT 是在 70 年代产生的当时整个市场营销理论处在“市场营销导向”向“社会营销”理念转轨的时期，理论思想还在满足顾客 思想的阶段，而不是现在处在满足顾客思想同社会长远利益之间冲突的和谐。 所以产生的理论还在优势、劣势的有无的阶段，而不像现在处在优势，劣势的程度多少的阶段。 另外当时的市场细分称度远没有现细，所以领先的程度不是突出的重点。 第六 章 改进方案 SWOT 盘踞我们的大脑已久，去之如抽丝。 如果沿用 SWOT 分析框架，那么依据其提出问题，仍可引发我们一定的战略思考。 然而，如何更好的超脱 SWOT 的三项假定，代之一种内外整合、综合分析、动态学习的简明分析框架，正如前面所言，优势和劣势在市场竞争中是相互转化的，这也正是博弈论（ game theory。